Absentismo laboral

Hoy publico un post que me pidió Jose Manuel Hernando, para su web misterhello.com. Lo reproduzco a continuación:

Nos basta una visita a wikipedia para conocer el significado del término absentismo, las distintas tipologías que puede presentar así como el impacto que genera por sus costes asociados (ver Wikipedia >). Podemos encontrar en internet infinidad de artículos de opinión, entradas de blog y comentarios relativos a la incidencia del absentismo y la necesidad de medirlo, controlarlo y combatirlo.

Aunque en la mayoría de los casos depende de circunstancias relacionadas con la situación personal o el estado de salud del colaborador en cuestión, hay una parte del absentismo íntimamente relacionado con la empresa y el ambiente de trabajo que se le ofrece al trabajador.

Es en esta parte del absentismo en la que se tiene que centrar el profesional de recursos humanos, y donde se puede actuar para mejorar los ratios y mitigar la incidencia en la actividad normal de la compañía. Políticas de mejora del clima laboral, que fomenten la participación de la plantilla en la toma de decisiones y permitan que las personas se involucren y se sientan parte de un equipo cohesionado.

Es fácil desprenderse de algo que no sentimos como propio, de ahí que un colaborador sin motivación, con escaso o nulo sentido de pertenencia y que trabaja en un entorno laboral poco atractivo encuentre excusas para no acudir a su puesto con mucha facilidad.

Terminaremos así con el conocido como “absentismo presencial”, ya que los colaboradores poco alineados con la política y filosofía de la compañía cumplen sus horarios y no despiertan sospecha sobre el papel, pero afrontan su día a día como un suplicio, afectando gravemente al rendimiento de su equipo de trabajo.

“Si hay que ir, se va , pero ir pa ná, es tontería”

José Mota | Humorista, Camorrista y Cuentista

Si se trabaja en mejorar las condiciones laborales de la plantilla y el ambiente de trabajo, estaremos poniendo remedio a un problema endémico de nuestras empresas. En esta línea, apostar por una comunicación interna fluida y genuina, disponiendo las herramientas adecuadas e involucrando a los colaboradores, generamos espacios de crecimiento para las personas de la organización que frenarán el absentismo que no esté relacionado con causas externas a la compañía (relacionadas con la salud y contingencias de fuerza mayor de índole familiar). Cambiar esto no es una cuestión de poder, sino de querer…

Desde aquí agradecer a José Manuel por darme la oportunidad de colaborar con él y os invito a visitar el post en su web, que además ofrece soluciones en materia de comunicación interna y consultoría.

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Formación interna. Transmitiendo experiencias

Durante las últimas semanas del año, los que nos dedicamos a gestionar la formación y el desarrollo en las empresas, recibimos multitud de avisos, recordatorios y recomendaciones relativos a los créditos formativos y a la conveniencia de aprovecharlos antes de que estos se pierdan.

Ahora, después del parón navideño, empezamos un nuevo año, otra oportunidad para poner en marcha iniciativas y proyectos interesantes de cara a los próximos meses, pudiendo planificar entre otras cosas las acciones formativas de todo el año. De esta forma administramos adecuadamente los créditos formativos y podemos optimizar el uso de los mismos.

Pero además de la formación que nos proporcionan profesionales, entidades y proveedores externos, hoy mi reflexión se detiene en reivindicar el papel fundamental de la formación interna en las empresas.

Habitualmente, los colaboradores con más experiencia realizan tareas de formación y guía casi sin darse cuenta. Ante la llegada de nuevos compañeros, es habitual que se den consejos y recomendaciones: fíjate en esto”“ojo con aquello”“deja… mira, tienes que hacerlo así”, etc.

Muchas personas en la organización poseen conocimientos y habilidades desarrolladas después de años de ensayo – error, observación y reflexión. Más sabe el diablo por viejo que por diablo. Son muchos los colaboradores que poseen un valiosísimo “know how” acumulado, técnicas que configuran un “best practice” que conviene explotar y poner en común. Una inteligencia y conocimiento colectivo al servicio de los intereses de todo el equipo.

Se dice que el 90 % de lo que se aprende es enseñando a otros. Transmitir conocimientos, aunque no es una tarea fácil, requiere de un dominio de la disciplina a explicar, así como capacidad de interactuar y motivar al “aprendiz”.

Si desde recursos humanos somos capaces de implicar al personal clave de la empresa, que conoce a fondo los procesos y puede aportar la visión de conjunto y la experiencia de años de trabajo, estableceremos una base sólida sobre la que construir un proyecto empresarial centrado en la mejora y el crecimiento continuados. Además, cohesionaremos el grupo humano al “forzar” la interacción entre colaboradores y esto redundará en una mejora del trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia.

La formación debe ser un pilar fundamental en las políticas de desarrollo y crecimiento del personal en cualquier empresa. Apostar por proveedores externos y consultores especializados es tremendamente beneficioso para la plantilla, pero nunca debemos olvidar la importancia de transmitir el conocimiento que nuestros colaboradores poseen tras años de experiencia. En mi opinión, las ventajas de apostar por lo que sabemos hacer bien “en casa” impactarán positivamente en la empresa no solo a nivel formativo, también en aspectos relacionados con el trabajo en equipo y el clima laboral.

Construyendo equipos

Uno de los conceptos clave que manejamos desde Recursos Humanos y que debemos fomentar y potenciar es el equipo. Las personas son el gran valor de la empresa, las que marcan la diferencia. De cómo se relacionan y si son capaces de esforzarse conjuntamente dependerá y mucho que se alcancen los objetivos marcados.

Por eso es tan importante el trabajo en equipo, y a los profesionales de Recursos Humanos se nos insiste tanto en la necesidad de mejorar la cohesión, la comunicación y el liderazgo. Conseguir que varias personas trabajen codo con codo, con sus particularidades, personalidades, valores e incluso culturas y creencias diferentes, puede ser un gran reto.

En mi opinión no debemos limitarnos a mejorar las relaciones y el rendimiento de equipos propiamente dichos (a nivel de departamento / sección o equipos multidisciplinares que incluyen a varias personas con distintos perfiles). El gran desafío para mi es ir más allá, entendiendo la empresa en su conjunto como un gran equipo, una gran familia que con sus problemas y sus defectos, es capaz de anteponer las virtudes y los puntos en común a las diferencias para alcanzar los mejores resultados posibles.

Tenemos múltiples posibilidades de profundizar en este tema, las opciones son cada día más variadas y dan respuesta a las necesidades de cualquier empresa, independientemente de la actividad y el tamaño de la misma. Unas más simples y otras más elaboradas, las actividades de “Team Building” generan un beneficio intangible que se traduce en mejoras tangibles a medio-largo plazo. Desde las reuniones periódicas en la propia empresa hasta propuestas de “Outdoor Training” que añaden elementos de juego, de Gymkana, pueden ser al aire libre, etc.

El límite es la imaginación, lo importante es la finalidad

Desde mi punto de vista, lo importante en este tipo de iniciativas es el objetivo final. Lo que se busca es mejorar la comunicación y generar un clima de confianza donde se pueda crecer y prosperar, tanto la persona como la organización en su conjunto.

A estas alturas del año, es muy común reunirse con los compañeros para las típicas comidas y cenas de empresa. Darle un enfoque adecuado, con una buena distribución de mesas y alguna propuesta diferente (karaokes, monólogos, actuaciones, etc.) puede dar pie a que los colaboradores interactúen entre ellos y se conozcan (aunque sea a nivel más social que laboral), contribuyendo a mejorar el ambiente de trabajo, la motivación e incluso el sentimiento de pertenencia. Así estableceremos una base sólida sobre la que seguir construyendo equipos con acciones más específicas (cursos, seminarios, evaluaciones, actividades outdoor, etc.)

Si somos capaces de generar un caldo de cultivo adecuado, las “tediosas” reuniones y las actividades “de obligada asistencia”, se convertirán en incentivos para la plantilla y la gente esperará ansiosa por participar.

No se trata de instruir. Hablamos de construir. Construyendo equipos fomentamos  que los colaboradores desarrollen todo su potencial. Les ayudamos a que marquen la diferencia.

Feliz semana!!

Liderazgo. El valor de ser auténtico

Hace unos días un buen amigo me preguntaba que le podía contar del “liderazgo auténtico”. La verdad es que yo entendía el liderazgo como una actitud en el trabajo y en la vida que no entendía de clasificaciones, grados o intensidades, que no necesitaba de una coletilla como “auténtico”. Visto que mi conocimiento sobre el tema era más escaso de lo que yo ya sospechaba, me propuse preguntar a nuestro oráculo moderno, al ojo que todo lo ve. Pregunté a Mr. Google que me podía contar sobre el “authentic leadership”:

es un concepto introducido por el experto en administración Bill George (…) describe el liderazgo auténtico como un estilo de liderazgo que es coherente con la personalidad de líderes y valores fundamentales, y que es honesto, ético y práctico.” – Fuente: La Voz de Houston

De la lectura de los distintos artículos, publicaciones y posts al respecto, expongo mi conclusión: el liderazgo auténtico pone el foco en las cualidades del líder y en como este plantea la acción de dirigir a otras personas o equipos en la consecución de los objetivos marcados. El líder auténtico ha realizado un extenso viaje de autoconocimiento y autoafirmación previo al ejercicio de liderar a otros. Sólo si ha vaciado su mente de ego, impostura y actitudes forzadas va a ser capaz de dirigir desde el auténtico liderazgo.(Agradeceré cualquier aclaración o corrección a esta conclusión, que como digo surge de la lectura de varias fuentes a partir de un desconocimiento total del tema.)

De todo lo visto y leído y concluyendo lo que he expuesto en las anteriores líneas, planteo a continuación una reflexión: ¿existe otro tipo de liderazgo que no sea auténtico? voy más allá, ¿se puede ser auténtico en algo sin ser auténtico?

Mucha gente práctica aquello de “aquí se viene a trabajar”, “yo no vengo a hacer amigos” o “fuera es una cosa y dentro es otra”. De acuerdo. Es cierto que en el mundo laboral se siguen mecanismos, pautas y normas de interacción que no siempre aplicamos en nuestra vida cotidiana o personal. Pero de ahí a supeditar nuestra personalidad al entorno en el que nos movemos; una cosa es adaptarse, y otra muy distinta es transformarse.

Pensemos por un momento la cantidad de horas que pasamos cada uno en nuestro puesto de trabajo. Ese tiempo lo pasamos con personas que al principio nos son desconocidas, pasan a ser compañeros de trabajo y que en algunos casos se terminan convirtiendo en amigos. No digo que tengamos que ser amigos de todo el mundo (cosa imposible), ni que tengamos que caerle bien al resto de la plantilla (“más imposible”), pero ¿no será mucho más sencillo para nosotros (además de mucho menos cansado), ser como somos en cualquier ámbito de nuestra vida, independientemente de si es el laboral o el personal?

Los “camaleones laborales” se camuflan y “cambian de color” en función de donde se encuentren. Esto, a parte de restarle credibilidad a muchas de las cosas que se hacen (sobretodo si se conocen las distintas facetas de la persona y se tiene contacto con ella dentro y fuera del trabajo), es tremendamente agotador. Muchas personas pasan la mayor parte de su tiempo actuando e interpretando un papel que nada tiene que ver con su verdadera forma de ser, por el mero hecho de estar en presencia de colaboradores, subordinados o superiores varían su comportamiento, su personalidad e incluso (en casos extremos) sus valores u opiniones.

Toda esta impostura no sirve cuando lo que se pretende es dejar huella y generar un clima de confianza que permita a los colaboradores mejorar y crecer como personas y profesionales. El líder verdadero, el “auténtico”, es aquel que predica con el ejemplo y ofrece a los colaboradores un espejo en el que reflejarse. Si hemos hecho autocrítica, somos conscientes de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, tenemos clara la escala de valores que rige nuestra vida y sabemos cómo queremos relacionarnos con los demás, entonces y sólo entonces estaremos listos para influir, dirigir y ser lo suficientemente hábiles como para desarrollar al máximo el equipo del que formaremos parte.

Como decíamos al principio, una cosa es adaptarse y la otra transformarse. Al mismo tiempo el liderazgo no entiende de rigidez ni de reglas, no es un proceso científico que siga unas pautas lógica que sean adecuadas para todas las situaciones. Requiere esfuerzo, tiempo, instinto, seguridad en uno mismo y convicción para llegar a ser capaces de ofrecer un liderazgo auténtico que aporte valor al equipo.

Es fácil… únicamente tenemos que ser auténticos.

Feliz semana!

El futuro del empleo. ¿Deus ex machina?

Desde hace bastante tiempo me cruzo habitualmente con un tema recurrente, que aparece en prensa, blogs, publicaciones de LinkedIn, etc. La irrupción de la inteligencia artificial en el mundo del empleo, los avances tecnológicos cada vez más sorprendentes y la repercusión de todo ello en el mercado laboral. El enfoque catastrofista aparece con frecuencia, hablando de la cantidad de puestos de trabajo que se verán amortizados y están condenados a desaparecer.

Me llama la atención poderosamente el primer párrafo de este artículo del diario El País, que a la par que por ilustrativo e interesante, también por proximidad geográfica, me parece digno de citar íntegramente:

Alcoi, 2 de marzo de 1821. Un millar de campesinos y jornaleros de pueblos vecinos que cardaban e hilaban lana en sus casas para la industria textil local asaltan la ciudad “reduciendo a cenizas 17 máquinas y otros enseres”, actuando en cuadrillas, a plena luz del día y “con las armas en la mano”, según relata el Diario de Sesiones del Congreso del 18 de marzo de 1821. Era la mayor manifestación hasta el momento en España (…) contra las máquinas de la revolución industrial que les dejaban sin empleo.

Aunque extremo, nos da una idea de la desesperación y preocupación que cunde en la sociedad cuando se produce una evolución del mercado de trabajo que “deja tirados” a una enorme cantidad de personas.

Si tenemos en cuenta las predicciones que nos presentan varios expertos y estudios recientes:

“Para el año 2030, más de 2.000 millones de trabajos habrán desaparecido”

Thomas Frey (Director Ejecutivo del DaVinci Institute) 

“1.600 millones de puestos de trabajo se destruirán”

Banco Mundial 

Lo cierto es que todo hace indicar que aquello que el futuro nos trae será inevitable. Que no se trata de lo que nos gustaría que ocurriera, sino de lo que va a ocurrir. De hecho ya está ocurriendo.

“la expresión deus ex machina se emplea para referirse a un desenlace que no se deduce de manera lógica (…) sino que resulta gratuito (…) se consigue un desenlace sorprendente, pero no inevitable, (…) un buen guión es (aquél cuyo) desenlace sea sorprendente pero, al mismo tiempo, inevitable.” 

Daniel Tibau (¿Qué es el deus ex machina?)

Así pues, seamos conscientes que el futuro del empleo no admite “Deus ex machina”. No vamos a evitar que la inteligencia artificial, los robots, las máquinas y la digitalización  se impongan, pasando a formar parte cada vez más importante de nuestra vida a todos los niveles, incluso en nuestro trabajo diario. De lo que se trata es de establecer las herramientas necesarias para adaptarnos a la nueva forma de entender el empleo y las relaciones laborales. Ese es nuestro “desenlace sorprendente pero inevitable”. Sabemos cómo será el mercado laboral del futuro y que muchos de los actuales trabajos desaparecerán, por tanto nos tenemos que anticipar y aprender, cambiar el enfoque. Desprendernos de la forma habitual y rutinaria de hacer las cosas. Movernos, cambiar.

”Digitalizar una empresa es humanizarla con tecnología”

Raquel Roca

Convertirnos en knowmads, seres camaleónicos preparados para un aprendizaje constante, es una actitud que nos permitirá afrontar los nuevos retos con garantías. En un entorno cambiante y un contexto como el actual, donde la formación reglada que recibimos no termina de acompasarse a las necesidades del mercado, es fundamental anticiparse a los cambios y prepararnos para los desafíos de un mundo que avanza a pasos agigantados.

“No se trata de quemar las máquinas, como hace 200 años, sino de prepararse para dominarlas.”

Así pues, no esperemos que todo se resuelva de forma sorprendente. No podemos evitar lo inevitable. No habrá “Deus ex machina”. Optemos por ser proactivos, prepararnos y transformarnos continuamente para estar siempre en posición de, al menos, afrontar con las mayores garantías de éxito lo que nos depare el futuro. Sea lo que sea.

Feliz semana!!

El punto de no retorno. ¿Qué hacer cuando todo lo demás falla?

Los cambios. Pocas cosas nos provocan más inquietud que los cambios. Nuestra rutina, nuestras costumbres, aquello que hacemos de manera casi inconsciente día tras día. En el trabajo, las responsabilidades que ostentamos y las tareas que realizamos son objeto de modificación de forma cada vez más habitual. La mejora continua implica la revisión constante de todos los procesos internos de las compañías, para detectar carencias y proponer acciones que modifiquen dichos procesos y los hagan más eficientes. Y al final, estos cambios y modificaciones siempre afectan a nuestros colaboradores.

“El hombre es un animal de costumbres” – Charles Dickens

En materia de gestión del cambio, aquellos de nosotros que nos dedicamos a los Recursos Humanos desempeñamos un papel clave de acompañamiento y comunicación muy necesario para que la transición que los colaboradores experimentan en todo el proceso sea un éxito. Muchas veces, informar a la plantilla de puntos de mejora detectados o de decisiones tomadas para dar solución a los mismos provoca rechazo generalizado desde el minuto uno. Es cierto que la única forma de combatir la incertidumbre y las dudas generadas es facilitar la máxima información posible a los colaboradores y responder de forma clara a sus consultas.

Transmitir claramente los motivos de los cambios, así como los objetivos que se persiguen con los mismos ayuda a disipar mucha de la resistencia. Pero a veces topamos con “la irreductible aldea gala”. En las plantillas numerosas, cuando abordamos cambios estructurales o de proceso a gran escala (incorporación de sistemas o ERPs de gestión, certificación en estándares de calidad, creación de nuevas secciones o departamentos, etc.), clasificaría a los colaboradores en tres grupos en base a mi experiencia:

  • Activistas: aquellos que ven las ventajas que suponen las propuestas, las hacen suyas y arrastran a otros colaboradores en el proceso de cambio
  • Observadores: los que se ponen de perfil, no muestran un entusiasmo por las reformas pero tampoco obstaculizan ni ralentizan el proceso (suelen dejarse llevar)
  • Opositores: rechazan de plano cualquier acción que suponga salir de su rutina. Las críticas raramente son constructivas y cualquier consideración que se les haga es poco menos que un ataque frontal hacia ellos

Evidentemente esta clasificación no recoge todas las situaciones, pero a mi juicio representa algunas de las actitudes más representativas que se nos presentan cuando gestionamos cambios en la empresa a cualquier nivel. Por desgracia, muchas veces la aparición de los comportamientos más reticentes a las modificaciones y mejoras, nos indica fallos en nuestra estrategia de comunicación interna. Muy posiblemente no hayamos dado respuesta a las dudas y preguntas de esos colaboradores. El trabajo con ellos debe redoblarse para que “se suban al barco” y se sumen al esfuerzo común.

¿Pero qué hacer cuando todo falla? ¿Qué ocurre cuando nos encontramos con alguien que no puede, no entiende o necesita ayuda? ¿Qué pasa cuando hay alguien que no quiere? ¿Qué ya no desea formar parte del equipo? Qué está fuera?

Estamos desgraciadamente en un punto de no retorno. Los que nos dedicamos a los Recursos Humanos nos encontramos algunas veces con personas que se sienten cansadas, frustradas, que ya no creen en lo que les decimos, que han tirado la toalla. No hay engagement… ni se le espera. Es la cara menos amable del trabajo, y para mí, la más amarga.

En estos casos, y es una opinión personal, lo mejor es ofrecer una salida. Dar una solución a esa persona que ya no quiere estar. Al final, tenemos que ser humildes y reconocer nuestra incapacidad para sumar los esfuerzos de ese colaborador a los del equipo, si hemos constatado que no hemos sabido motivar a esa persona para que forme parte del proyecto, debemos afrontar la situación y compartir nuestras reflexiones con el colaborador.

Siendo sinceros y honestos, asumiendo como propio el fracaso a la hora de implicar a la persona en el nuevo proyecto, es posible que el mismo colaborador nos agradezca que seamos francos y contemos con él para que participe activamente en encontrar una solución a la situación. Desvincular a alguien de un proyecto siempre es duro, pero en ocasiones es la decisión más acertada para todos, los que se quedan y los que se van.

Mi conclusión es que cuando todo lo demás falla, tomar las decisiones difíciles de la mano de la persona que resultará afectada por la misma suele ser menos traumático. Al menos, conseguiremos que un “opositor” forme parte de la solución a un problema, aunque sea una solución sin vuelta atrás. Pasando el punto de no retorno.

Feliz semana!

El arte de delegar

Uno de los aspectos más complejos dentro de las organizaciones, sobretodo cuando estas aumentan su volumen de trabajo y de plantilla, es el proceso de transferencia y asignación de responsabilidades. Departamentos unipersonales pasan a tener varios trabajadores, algunos colaboradores ascienden, las tareas deben reasignarse y repartirse entre los miembros del equipo de trabajo, se establece una nueva jerarquía y emerge una figura que lidera el grupo.

Muchas veces, ese líder recién proclamado, tiene ante sí varios nuevos retos y desafíos que afrontar: asumir su nuevo papel de jefe – excompañero, tomar decisiones que antes no le correspondían, reportar a la dirección, etc… entre ellos, uno de los más importantes y que en mi opinión se convierte en clave desde el punto de vista del desarrollo de personas es delegar. Aprender a confiar tareas que dominamos a la perfección y que sabemos llevar a cabo sin mayores inconvenientes a otros colaboradores. Dejar que ellos encuentren su manera, que sean independientes, que tomen sus propias decisiones.

Esto suele derivar en pequeños roces y problemas, sobre todo al principio. Frases del estilo “quita que ya lo hago yo”, “tendrías que haberlo hecho así”, “no así no”

Tendemos a comparar continuamente lo que nuestro colaborador ha hecho con lo que nosotros hubiésemos hecho en la misma situación, lo cual no es malo per se. Será malo o poco beneficioso para ambas partes si lo que buscamos con la comparación es buscar diferencias en lugar de destacar las mejoras que nuestro colaborador ha llevado a cabo. Dar un feedback positivo y constructivo será fundamental para mejorar el proceso de traspaso y asunción de tareas.

Además de generar un clima de confianza en el grupo, el líder debe seguir unas pautas para contribuir activamente al crecimiento y desarrollo de sus colaboradores. Dejar a un lado la supervisión y la vigilancia para apostar por el reporte periódico y los informes puntuales. No dar la solución al colaborador, sino animarle a que sea él mismo el que investigue y dé con una recomendación sobre cómo resolver el problema que se le plantea. El camino es largo, puede y habrá equivocaciones, pero serán positivas para el grupo si de todas ellas se toma nota y se consigue sacar conclusiones acertadas.

Si los líderes apoyan a los colaboradores en sus inicios, confían en ellos para aportar soluciones, les respaldan en público y les corrigen en privado, etc. se estará trabajando mucho y bien para constituir un equipo cohesionado, coordinado y que será capaz de sacar adelante los proyectos que se le encomienden. En mi corta experiencia, he podido ver que una de las mejores pruebas de que un líder ha sabido delegar y ejerce su papel adecuadamente, es que puede dejar de tomar parte activa en un proyecto, ausentarse de su puesto (enfermedad, vacaciones,etc.) y se sigue cumpliendo el calendario de trabajo establecido.

Para mi, delegar supone transmitir conocimiento, generar confianza y dar a los colaboradores el protagonismo que merecen. Hay que desarrollar esa capacidad de influir positivamente y potenciar a los demás, se convierte en todo un arte. Y si trabajamos por y para las personas, es un arte que debemos dominar.

Feliz semana!