Feedback. En lo bueno y en lo malo…

El término “feedback” tan presente en el día a día de nuestras empresas, se refiere al proceso de retroalimentación entre colaboradores enfocado a transmitir información relacionada con el desempeño, el comportamiento o la labor llevada a cabo por uno de ellos.

Además, podemos encontrar otras modalidades de feedback que pueden no quedar reflejadas adecuadamente en la definición anterior. Transmitir nuestras impresiones sobre una tarea en concreto, una conversación mantenida recientemente o también pueden considerarse como feedback casi en directo.

Aquellos que trabajamos en recursos humanos disponemos, por la naturaleza de nuestra  labor, de una ingente cantidad de información que proviene de diversas fuentes. La pasada semana hablamos de cómo una gestión hábil y transparente de la misma es esencial de cara a establecer un clima de comunicación y confianza. Siguiendo con este razonamiento, pero llevándolo a un ámbito más individualizado, transmitir de forma correcta y adecuada la retroalimentación correspondiente a cada colaborador es un aspecto de la comunicación interna que no podemos descuidar.

“Felicitar en público y corregir en privado”

En este contexto, sentarse a una mesa con un compañero de trabajo para alabar su buen hacer, felicitarlo por sus logros y destacar sus puntos fuertes es tarea relativamente sencilla. La cosa se complica cuando la conversación va a sacar a relucir aquellos objetivos que no se cumplen de acuerdo con lo esperado, el rendimiento por debajo de lo previsto o la falta de compromiso o actitud. “Áreas de mejora” es como nos referimos a esos temas que a veces cuesta comentar con un colaborador.

Manteniendo un punto de vista constructivo y recurriendo a la “táctica del sándwich” (intercalar aspectos positivos y no tan positivos para no transmitir “no sirves para nada”), debemos ser capaces de transmitir a nuestro interlocutor un mensaje motivador que genere el cambio, permita que se siga un desarrollo y retomemos un camino constructivo para ambas partes (empresa y trabajador).

Dar feedback es una responsabilidad y para un departamento que tiene que velar por la transparencia, la confianza y la comunicación, la retroalimentación es siempre una obligación, tanto a nivel interno (desempeño, revisiones salariales, resultado de acciones formativas, evaluaciones y planes de carrera) como externo (procesos de reclutamiento y selección, proveedores de formación, SPA y Mutuas). Hay que predicar con el ejemplo.

Al final, de lo que se trata es mantener canales de comunicación abiertos, no dejar a nadie pendiente de una contestación ni evitar una conversación porque pensemos que pueda resultar incómoda.

En lo bueno y en lo malo…

Saludos!!

Anuncios

Formación interna. Transmitiendo experiencias

Durante las últimas semanas del año, los que nos dedicamos a gestionar la formación y el desarrollo en las empresas, recibimos multitud de avisos, recordatorios y recomendaciones relativos a los créditos formativos y a la conveniencia de aprovecharlos antes de que estos se pierdan.

Ahora, después del parón navideño, empezamos un nuevo año, otra oportunidad para poner en marcha iniciativas y proyectos interesantes de cara a los próximos meses, pudiendo planificar entre otras cosas las acciones formativas de todo el año. De esta forma administramos adecuadamente los créditos formativos y podemos optimizar el uso de los mismos.

Pero además de la formación que nos proporcionan profesionales, entidades y proveedores externos, hoy mi reflexión se detiene en reivindicar el papel fundamental de la formación interna en las empresas.

Habitualmente, los colaboradores con más experiencia realizan tareas de formación y guía casi sin darse cuenta. Ante la llegada de nuevos compañeros, es habitual que se den consejos y recomendaciones: fíjate en esto”“ojo con aquello”“deja… mira, tienes que hacerlo así”, etc.

Muchas personas en la organización poseen conocimientos y habilidades desarrolladas después de años de ensayo – error, observación y reflexión. Más sabe el diablo por viejo que por diablo. Son muchos los colaboradores que poseen un valiosísimo “know how” acumulado, técnicas que configuran un “best practice” que conviene explotar y poner en común. Una inteligencia y conocimiento colectivo al servicio de los intereses de todo el equipo.

Se dice que el 90 % de lo que se aprende es enseñando a otros. Transmitir conocimientos, aunque no es una tarea fácil, requiere de un dominio de la disciplina a explicar, así como capacidad de interactuar y motivar al “aprendiz”.

Si desde recursos humanos somos capaces de implicar al personal clave de la empresa, que conoce a fondo los procesos y puede aportar la visión de conjunto y la experiencia de años de trabajo, estableceremos una base sólida sobre la que construir un proyecto empresarial centrado en la mejora y el crecimiento continuados. Además, cohesionaremos el grupo humano al “forzar” la interacción entre colaboradores y esto redundará en una mejora del trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia.

La formación debe ser un pilar fundamental en las políticas de desarrollo y crecimiento del personal en cualquier empresa. Apostar por proveedores externos y consultores especializados es tremendamente beneficioso para la plantilla, pero nunca debemos olvidar la importancia de transmitir el conocimiento que nuestros colaboradores poseen tras años de experiencia. En mi opinión, las ventajas de apostar por lo que sabemos hacer bien “en casa” impactarán positivamente en la empresa no solo a nivel formativo, también en aspectos relacionados con el trabajo en equipo y el clima laboral.

Retribución. ¿Café para todos?

La pasada semana leí un enlace compartido por uno de mis contactos de LinkedIn, relativo al foro de debate “Las nuevas tendencias en el mercado laboral” organizadas por el diario digital El Español y Deloitte. En él, varios responsables de empresas de primer nivel debaten acerca de la retención del talento y de los retos que suponen la irrupción de los millennials y la nuevas tecnologías en el mercado laboral.

“El salario es importante, pero cada vez hay más factores que tienen importancia, como conciliación o flexibilidad de horarios”

Buscando por la red, encontré otro artículo, esta vez sobre la opción ofrecida a los empleados de una compañía que consiste básicamente en la posibilidad de “comprar” hasta 5 días de vacaciones adicionales al año. Concretamente, y según la noticia en cuestión Vodafone ha incluido en el nuevo convenio la posibilidad de que sus más de 3.000 trabajadores puedan comprar hasta cinco días de vacaciones. Este permiso se puede solicitar una vez se hayan agotado los días de descanso regulares”

En la misma reseña, se incluye un pequeño apunte muy interesante, enumerando las múltiples y cada vez más novedosas fórmulas que existen para satisfacer y motivar a las plantillas. La frase “El sueldo, el horario y los días libres no son la única forma de motivación al trabajador.” resume a la perfección la mentalidad con la que, en mi opinión, los responsables de Recursos Humanos debemos abordar el diseño de los planes de retribución e incentivos en la empresa.

El abanico de posibilidades que podemos ofrecer a los colaboradores para dar respuesta a sus necesidades al tiempo que conseguimos un mayor engagement y fortalecer el sentimiento de pertenencia es cada día más amplio.

Tenemos por una parte los incentivos, comisiones, pluses y pagas asociadas a la consecución de resultados, bien individuales, de departamento o incluso a nivel de compañía. Es el modelo más “tradicional” de estímulo al empleado y aunque funciona (a todos nos gusta recibir una recompensa por nuestro esfuerzo), el efecto provocado por este tipo de fórmulas tiene un recorrido relativamente corto en el tiempo y en ocasiones puede provocar efectos adversos en el clima laboral (competitividad extrema, falta de compañerismo, etc.)

Otra opción es ofrecer a la plantilla paquetes de retribución flexible, que permiten aumentar el poder adquisitivo de nuestros colaboradores sin aumentar los costes salariales de la compañía. Los amigos de Flexoh nos lo explican perfectamente en este vídeo.

captura
La retribución flexible permite recibir parte del sueldo en productos y servicios sujetos a un mejor tratamiento fiscal – Fuente: Flexoh (www.flexoh.com)

La opción más reciente y que a mi me parece tremendamente interesante es la conocida como retribución o salario emocional. Son todas aquellas medidas de carácter no dinerario ni salarial (quedan fuera de la nómina) y que van a satisfacer aquellas necesidades del colaborador que poco o nada tienen que ver con lo que cobra a final de mes.  Se trata de iniciativas originales, como pueden ser cualquiera de las siguientes (por citar algunas):

  • Horario flexible
  • Teletrabajo
  • Apoyo a la paternidad y a la maternidad
  • Programas de promoción interna
  • Voluntariado corporativo
  • Outdoor training
  • Día libre por cumpleaños

Como vemos, son básicamente medidas destinadas a compatibilizar la vida personal y laboral, muy en la línea de las frases que podíamos leer en los artículos citados al inicio del post.

Podemos decir por tanto, que asistimos a la “muerte” del café para todos, estamos obligados desde los departamentos de Recursos Humanos a estrujarnos el cerebro y dar con soluciones innovadoras que den respuesta a las necesidades cambiantes y reales de nuestros colaboradores. De nosotros depende realizar las propuestas adecuadas para establecer mecanismos de fidelización que motiven a la plantilla y nos ayuden a retener y atraer talento a nuestra empresa.

Feliz semana!

Formación. ¿Una y no más?

Me comentaba un amigo hace unos días una situación que está viviendo en su entorno de trabajo y que me sugiere un tema interesante sobre el que escribir. Este amigo lleva un par de años formando parte de un equipo de trabajo, y muchos de sus compañeros son profesionales con 10 o más años de experiencia a sus espaldas. Personas formadas y expertas que han resuelto todo tipo de problemas, superado infinidad de retos. Decididos a tomar decisiones con la seguridad de quién se ha tenido que mojar muchas veces. Dispuestos a compartir sus conocimientos con todos sus colaboradores y compañeros, en especial con aquellos más jóvenes y que empiezan a recorrer el camino que ellos ya transitaron.

Hasta aquí todo bien, el conocimiento y la “best practice” fluyen para convertirse en información global al alcance de todos y los proyectos se sacan adelante con el esfuerzo conjunto. El problema viene cuando, en el proceso de toma de decisiones, la voz cantante la llevan los más jóvenes, los nuevos, los inexpertos. Hablan de métodos novedosos, de últimas tendencias, de alternativas originales y poco contrastadas. “Esto lo vimos en un curso hace poco”, “asistí a un seminario el mes pasado donde nos hablaron”, etc. Esas son algunas de las frases que conducen a la situación de la que mi amigo me estuvo hablando.

Después de 10 años, algunos conocimientos puede que hayan quedado obsoletos y si no hay un genuino interés por reciclarse por parte de estos activos de la compañía, se pueden crear tensiones. “Se ha hecho así toda la vida”, “ahora vendréis vosotros a inventar la rueda” son frases lapidarias que habitualmente preceden al desastre.

Tiene que existir desde las empresas, y en especial desde los departamentos de recursos humanos, una voluntad inequívoca de formar a los colaboradores, de darles las mejores herramientas y conocimientos para que sean capaces de superar los retos con garantías. Esto incluye a TODOS, incluso a aquellos que “lo saben todo”. La formación continua tiene que ser la vacuna que evite este tipo de infecciones que pueden minar la cohesión de un grupo. El hacer partícipes a los miembros del equipo de las novedades del sector, de las nuevas herramientas, de las tecnologías desarrolladas y que se pueden aplicar a los procesos; dejará a todos los colaboradores en igualdad de condiciones, con la mente abierta y despejada de prejuicios.

La experiencia es un activo de valor incalculable en cualquier empresa. Aderezarla y potenciarla con formación es el paso definitivo hacia un crecimiento global de la organización y sus miembros. Este proceso formativo debe ser continuado, constante y comprometido desde recursos humanos, respondiendo al mismo tiempo tanto a las necesidades de los colaboradores como a los intereses estratégicos de la organización.

Aportaremos valor a la compañía, sentimiento de progreso y evolución a la plantilla y generaremos un entorno de crecimiento y generación de valor. Perdamos el miedo a aprender, seamos promotores de nuevas ideas.

Reuniones. Evasión o victoria

En nuestro trabajo, las reuniones son aquellos eventos puntuales que se suceden a lo largo de las semanas, los meses y los años. Más formales o menos, con nuestros superiores, compañeros de equipo, colaboradores, clientes, etc.

Generalmente (y por desgracia), la única constante en cualquier reunión es el desprecio que tenemos por el tiempo que invertimos (nosotros y el resto de asistentes) y lo poco o nada que solemos prepararlas. Incluso hay casos extremos en los que ni siquiera se concluye nada al termino de las mismas. El colmo.

Desde la ironía, yo establecería la siguiente clasificación:

  • EL MITIN. Habitualmente, el jefe toma la iniciativa para realizar una serie de postulados inapelables (modo tablas de la ley ON), sentando cátedra y permitiendo pocas o ninguna interpelación. Suelen girar sobre uno o dos temas a lo sumo, y se repiten bastantes veces los mismos conceptos, para evitar que se olvide “el mensaje”. No hay ruegos y preguntas.
  • TODOS CONTRA TODOS. Sin orden del día (o despreciando el establecido), la conversación va derivando en una discusión abierta en la que se van configurando bandos enfrentados, o simplemente cada asistente va por  su lado hasta que sólo queda uno en pie (o nadie en la habitación).
  • EL DUELO. Dos de los asistentes se enzarzan en uno de los temas planteados durante la reunión, y se inicia un intercambio de argumentos (y/o acusaciones) hasta que uno de los dos “gana”. El resto de personas de la sala, convertidos en espectadores del combate, o bien apuestan por uno de los dos “púgiles” apoyando sus tesis o esperan adormecidos a que finalice la batalla dialéctica.
  • EL MERCADO. Varias conversaciones cruzadas, unas voces por encima de otras y temas muy dispares para un intercambio de ideas caótico y tremendamente alejado del motivo inicial por el que se convoca la reunión. La sensación al terminar la charla suele ser de desconcierto (“¿pero de que estábamos hablando?”)

Al final, y después de estos ejemplos algo cómicos y exagerados, lo que debemos plantearnos es si hay algo que podamos hacer para evitar en la medida de lo posible perder nuestro tiempo y nuestro esfuerzo en reuniones infructuosas.

Es obligatorio preparar un breve guión de los temas que se van a tratar, establecer un pequeño orden del día y saltar de un tema al siguiente si se enquista alguna cuestión. Respetar los turnos de palabra y mantener unas mínimas reglas de respeto y educación nos ayudarán a mantener la fluidez de la conversación.

Cumplimentar una sencilla acta de lo tratado y tomar algunas notas durante el transcurso del evento tampoco está de más, sobretodo si se toman decisiones que posteriormente tengamos que llevar a la práctica.

Todo el trabajo invertido en mejorar nuestras reuniones de empresa redundara en una mejor comunicación interna, así como en una sensación de mayor coordinación y eficiencia para todos los asistentes.

Aún con todo, hay entornos de trabajo en que se tiende a la reunión con demasiada facilidad y ligereza, y además se suele convocar a mucha más gente de la estrictamente necesaria. En estos casos, nos deberíamos plantear las siguientes cuestiones: “¿hay alguien de mi departamento convocado?  ¿es imprescindible asistir? ¿me pueden informar de lo que se decida?”, en definitiva:

“¿EVASIÓN O VICTORIA?”

Pues desgraciadamente, si en nuestras empresas no se estructuran las reuniones, no se preparan con anterioridad y las podemos encuadrar en alguno de los grupos anteriormente comentados (MITIN, DUELOS, etc.), entonces EVASIÓN igual a VICTORIA.

Y después de la Universidad, ¿qué?

El título de este post corresponde al nombre de la encuesta que el sociólogo Narciso Michavila ha realizado a 9.000 estudiantes de toda España. En este artículo, Joaquín Vila recoge algunos de los resultados de la misma y apunta algunas reflexiones del autor.

“Nada volverá a ser como antes. Pocos parámetros van a ser iguales a los anteriores a la crisis”

“No es cierto que la mayoría de universitarios quiere ser funcionario cuando terminen la carrera. Es falso ese mito”

Tras la lectura del artículo, y reflexionando sobre mi corta experiencia personal y profesional, he comprobado que “y después de la Universidad, ¿qué?” es la realidad de muchos estudiantes que nos incorporamos al mundo laboral tras finalizar nuestros estudios.

Las empresas buscan y demandan personas que sepan darle una aplicación práctica a sus conocimientos, y que básicamente, den solución a los problemas a los que se enfrentan día a día. En un contexto educativo muy poco alineado con las necesidades de la empresa (“titulitis” aguda), la dura realidad con que muchos nos hemos encontrado es que hay algunas áreas de conocimiento que brillan por su ausencia durante el periodo de estudios, pero que descubrimos con estupor que son el core de la actividad empresarial y laboral.

Que actualmente haya mucha gente joven, formada y con mucho que decir que no encuentra su sitio se debe, desde mi punto de vista y entre otros factores, a la formación que se viene impartiendo en los últimos años. Esta poca adecuación a lo que demanda el mercado laboral puede provocar situaciones de  frustración y una cierta sensación de “he malgastado mis esfuerzos, mi tiempo y mi dinero”.

En mi opinión, y muy al hilo de lo que hace unos meses Antonio Banderas manifestó en televisión, la mentalidad emprendedora es la que hace la diferencia. Y no emprender en el sentido estricto de “ser nuestro propio jefe” o montar un negocio por nuestra cuenta, si no de ser capaces de incorporarnos a una organización con la que podamos alinear nuestros valores, y ser proactivos y agentes de cambio de la propia compañía.

Una persona que pueda decidir, actuar y resolver problemas (a cualquier nivel, cada uno en su contexto), al tiempo que pone sus conocimientos y forma de proceder al servicio de la mejora continua y el cambio de la organización, es lo que desde mi punto de vista se debería identificar como “talento”, tan necesario en el contexto competitivo en el que vivimos actualmente.

Presentismo.”Ladrones de tiempo”

Últimamente hemos podido leer mucho en prensa acerca de los horarios laborales en España y su “descoordinación” con el resto de Europa. Citaba mi amigo Pepe Sanchis hace unos días en LinkedIn este artículo de Víctor Osorio en Expansión.com, y encuentro en el texto la palabra clave: presentismo.

El presentismo es un mal endémico en muchas de las empresas de nuestro país y que bajo el lema “echa más horas que el reloj”, permite ascensos y promociones que en estructuras basadas en la eficiencia y el aporte de valor al proceso serían impensables.

Es cierto que quedan fuera de esta consideración aquellas personas que, apasionadas por su trabajo, el tiempo les pasa volando y no les supone ningún problema alargar su jornada más allá de las ocho horas para finalizar alguna tarea o apoyar a otros colaboradores en un trabajo importante.

A los que nos referimos aquí es a aquell@s, que sistemáticamente, día tras día, semana tras semana y mes tras mes, se niegan a abandonar su puesto a tiempo y ceñirse a un horario. Curiosamente, varían su comportamiento cuando tienen la certeza de que el jefe o supervisor ya no hará acto de presencia (“Elvis ha abandonado el edificio”), y sabiendo que ya no es necesario mantener la impostura, se van de su puesto con la satisfacción del “deber” cumplido.

El daño que estos comportamientos provocan a la organización es doble:

  • por una parte frustran al resto de colaboradores que ven con impotencia cómo promociona el “ladrón de tiempo” que se queda siempre hasta tarde para que le vean, y se tiene en cuenta únicamente su “récord” de horas, sin importar si es eficiente en su trabajo o no
  • por otra, perpetúa la cultura empresarial de que quien más horas trabaja es el más trabajador,  y se retrasa la implantación de sistemas de horario flexible, similares a los que dan buenos resultados en otros países de nuestro entorno

Al final, y como dice Nuria Chinchilla (directora del Centro Internacional de Trabajo y Familia de IESE) al final del articulo, el cambio no debe limitarse a la empresa “debe llevar aparejado un cambio social”.

Por lo tanto, nosotros como individuos podemos aportar nuestro granito de arena y contribuir a un escenario de cambio. En nuestras empresas, somos los primeros que debemos trabajar en nuestra eficiencia. Si nos dedicamos a gestionar personas, y somos los encargados de plantear soluciones que ayuden a nuestras compañías a dar pasos en la dirección adecuada, debemos predicar con el ejemplo y aportar valor en nuestro día a día.

“Para que exista un cambio real, tiene que haber (…) directivos que apuesten claramente por cambiar los hábitos actuales y conviertan en regla lo que ahora es una excepción y está mal visto, salir antes del trabajo” – Nuria Chinchilla

Abandonemos el presentismo. No nos convirtamos en “ladrones de tiempo”