Confianza, amiguismo y trabajo en equipo. Reflexiones

Siempre que hablamos de gestión de personas en la empresa, una de las cualidades más destacadas, demandadas y valoradas es la capacidad para trabajar en equipo.

Desde el punto de vista del colaborador, ser capaz de desenvolverse en el marco de un conjunto de profesionales y aportar lo mejor de sí mismo al tiempo que complementa cualidades de sus compañeros, permite afrontar el trabajo con seguridad y confianza.

Por otra parte, desde el punto de vista de la empresa, contar con equipos de alto rendimiento, cohesionados y fuertes, asegura un clima de trabajo de sana competición y la consecución de los resultados establecidos.

Pero muchas veces, el trabajar en equipo puede derivar en comportamientos inadecuados y que poco o nada tienen que ver con la profesionalidad y el entorno de trabajo. Es imprescindible para un adecuado trabajo en equipo que entre los miembros del mismo se genere un clima de transparencia, comunicación y exigencia para asegurar el rendimiento y la consecución de las tareas asignadas. También la persona al frente del equipo tiene que contribuir a dicho clima, pero marcando límites cuando los objetivos peligren o se comprometa el correcto funcionamiento del grupo.

A este clima lo llamaremos confianza. Una simple búsqueda en Google nos define la confianza cómo “Esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcione de una forma determinada, o en que otra persona actúe como ella desea.”. Hablamos por tanto de esperanza, de deseo, sin estar seguros 100% y por tanto depositando parte del éxito del proyecto o de la consecución del objetivo marcado en la voluntad, esfuerzo, compromiso y capacidad de los compañeros, subordinados o superiores. Confianza.

Esta confianza también debe incluir, desde mi punto de vista, la capacidad para expresar discrepancias, encajar críticas y contrastar opiniones, siendo capaz de asumir que no siempre se puede prevalecer y que las ideas de uno no son siempre incontestables.

La ausencia de esta confianza, no permite avanzar ni crecer como equipo, pero el exceso de la misma, si además se localiza en algunos miembros concretos del grupo o “va por barrios”, puede dinamitar el trabajo llevado a cabo y desestabilizar el conjunto con resultados desastrosos.

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El amiguismo, según la wikipedia, supone que desde los puestos de responsabilidad se favorezca a “individuos que no intentarán debilitarlo, o expresar puntos de vista contrarios a aquellos de aquel que los ha designado”. Este amiguismo puede derivar en una ausencia de crítica (sea o no necesaria),  frustración entre los “poco favorecidos” y falta de una adecuada comunicación. Si además, se desestiman sistemáticamente todas las  aportaciones que provengan de aquellas personas con las que no existe “confianza” mal entendida y al mismo tiempo se dan siempre cómo válidas las impresiones de los miembros del grupo “de confianza”, el destino del equipo a medio – largo plazo es el fracaso y la descomposición del mismo.

El amiguismo, también se puede producir entre colegas a un mismo nivel jerárquico, no solo entre superior-subordinado. La confianza mal entendida entre miembros de un equipo de trabajo a la larga repercute negativamente en los resultados del mismo; de nuevo, bien por exceso o bien por defecto, ya que los enfrentamientos, favorecer rumores interesados o las críticas poco constructivas (o directamente destructivas), también pueden dar al traste con el rendimiento y la consecución de las metas definidas para el equipo.

Reflexionemos sobre nuestro comportamiento, sobre cómo interactuamos con nuestros compañeros, colaboradores y superiores, cómo afrontamos la crítica y cómo la trasladamos a los demás. También prestemos atención a la confianza que tenemos y que nos tienen los demás, evitemos el exceso y el defecto, y sobretodo, trabajemos en equipo.

“Si quieres ir rápido, camina solo; pero si quieres llegar lejos, camina acompañado” (Proverbio africano)

Feliz domingo y feliz semana!!

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Personas que suman

Después de unos meses bastante ajetreados que me han alejado de este espacio de reflexión, vuelvo hoy con energías renovadas y con el compromiso de no fallar a la cita. Vayan por delante mis disculpas por la ausencia y el agradecimiento a aquellos que se han acordado de mis publicaciones (y de la ausencia temporal de las mismas).

Es de estos últimos de los que hoy quiero hablar. De las personas que siempre están ahí, que de un modo silencioso, leal y comprometido mantienen una genuina relación con nosotros. Normalmente las asociamos al plano personal, pero también podemos encontrar ejemplos en las organizaciones.

En todas las empresas conocemos ejemplos, personas que están preparadas para ayudar, para apoyar y echar un cable en cualquier momento. Son estos colaboradores los que, muchas veces, sin hacer ruido y de forma discreta contribuyen de forma decisiva a conseguir los objetivos establecidos.

Son perfiles observadores, muchas veces discretos e incluso tímidos, que no buscan el reconocimiento o la “medalla” por atribuirse algún mérito (que en la mayoría de ocasiones es del grupo y no del individuo). Huyen de las personas tóxicas, evitan los conflictos y buscan soluciones en lugar de buscar culpables.

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Son colaboradores que aportan su trabajo y esfuerzo al equipo, al departamento y en definitiva al proyecto del que forman parte. Son capaces de anteponer el interés común al personal y miran más allá de lo que tienen delante en cada momento. Piensan en el medio y largo plazo, siembran para recoger y muchas veces toman la iniciativa sin esperar nada a cambio.

Cuidemos a estas personas, que existen en casi todas las organizaciones y marcan la diferencia, son las que darán las claves para avanzar y mejorar cómo empresa.

Son en definitiva personas que suman.

Saludos y feliz semana!

La teoría de las 10.000 horas… y luego?

Durante todo este año hemos ido conociendo directrices, sentencias y resoluciones en relación al registro de jornadas de trabajo en las empresas. En este contexto, instalados como estamos en la cultura del presentismo, controlar el cómputo de horas de trabajo por parte de los responsables de RRHH se convierte en una más de las tareas que realizamos periódicamente. La pasada semana pude comprobar en los registros acumulados, que había sobrepasado las 10.000 horas en mi actual empresa.

Este número, cómo se encarga de recordarnos José Antonio Marina, es uno de los números mágicos de la psicología. Según K. Anders Eriksson, 10.000 horas son las que se necesitan de práctica para considerar a alguien experto en una materia concreta. Él mismo se encarga de matizar esta conclusión, indicando que con “sólo” esas 10.000 horas no basta. También se dice que no es más importante el número de horas, sino la calidad y la concentración con la que se trabaje durante ese tiempo.

En cualquier caso, pasar la barrera de las 10.000 horas me sirve de excusa para “parar y pensar”, aprovechando que hace unas pocas semanas que nos hemos reincorporado a nuestros quehaceres.

En mi caso, en este momento no me considero ni mucho menos un experto. Todo este tiempo me ha permitido aprender cosas nuevas, descubrir un trabajo apasionante y saber que mi futuro profesional pasa por la gestión y desarrollo de personas en la empresa. También me ha dotado de cierto criterio, y he adquirido una experiencia (a base de equivocaciones, errores y fallos de los que aprender, y mucho), que en estos momentos me permiten tener muy claro hacía donde dirigir mis próximos pasos.

Se trata por tanto de  una primera meta volante, un pequeño momento de reflexión y análisis para seguir configurando la propuesta profesional que le hacemos al mercado a futuro.

Así pues, que toca luego?

Pues luego vienen otras miles y miles de horas de trabajo, estudio y aprendizaje, y el resultado no dependerá tanto de la cantidad sino de la calidad de las mismas. Cómo hemos dicho tantas veces, es la actitud la que marca la diferencia.

Vayamos a por otras 10.000 horas, pero con pasión, disfrutando cada momento y dispuestos a afrontar los retos que se presenten.

“Todos los genios son amantes entusiastas de lo suyo… al menos durante diez mil horas.” – José Antonio Marina

Feliz semana!

 

Si no mides, eres uno más

En el mundo empresarial es habitual enfrentar la toma de decisiones con una mezcla de responsabilidad e incertidumbre, y encontramos en la información una fuente de objetividad que nos permitirá establecer el criterio más adecuado de cara a la resolución de problemas e incidencias.

Pero en multitud de ocasiones disponemos de toda la información, recopilada y procesada, con un formato preestablecido y a nuestro alcance, pero pese a ello, no somos capaces de interpretarla adecuadamente o incluso llegamos a saturarnos y “ahogarnos” en un mar de datos.

“El exceso de información es malo” – Umberto Eco

“Ahora sé que el exceso de información es peor que su escasez” – Zygmunt Bauman

Siendo así, la clave reside en establecer un mecanismo adecuado y que se adapte a nuestras necesidades para que toda la información que generamos nos pueda servir de guía y referencia en la toma de decisiones en cualquier momento. Fijando los objetivos y metas que queremos conseguir, escogiendo las magnitudes e indicadores que nos dirán si estamos lejos o cerca de alcanzarlos y vigilar periódicamente su evolución. En definitiva y en una palabra: MEDIR.

“No se puede mejorar lo que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se define” – William Edwards Deming

Una vez definidos los objetivos estratégicos de la organización, que proyectados en cascada hacia cada departamento y sección se convierten en los objetivos a alcanzar para contribuir al proyecto conjunto de la compañía, debemos establecer los KPI’s o indicadores que permitan monitorizar la actividad, el desempeño, la mejora o el rendimiento de colaboradores, equipos de trabajo, etc. Además, nos permitirán reaccionar o incluso anticiparnos a la aparición de problemas o situaciones complicadas, de forma que la gestión se convierte en un ejercicio de toma de decisiones constante, pero con la información de nuestra parte (y no en nuestra contra).

Si a todo esto sumamos, que las decisiones de mayor peso se toman entre varias personas de la organización, con responsabilidades diversas y que gestionan equipos diferentes, aportar datos que refuerzan nuestra postura o visión respecto del tema a valorar en dichas reuniones o comités nos facilitará el trabajo de defender nuestra posición.

En muchas organizaciones, sobretodo en PYMES, las decisiones se toman entre varias personas y habitualmente cada una de ellas expresa su opinión o visión particular. Si todos los asistentes a este tipo de reuniones únicamente aportan su punto de vista, este quedará muy condicionado a su realidad diaria, a las complicaciones y necesidades de su departamento o sección, y al final, se quedarán en una opinión más entre varias.

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Habitualmente no se llega a ningún consenso, y la toma de decisiones final queda en manos de la máxima autoridad, que aplicará su propio criterio o se decantará por una de las opciones puestas sobre la mesa. Nuestra opinión quedará diluida entre todas las demás. En cambio, aportar datos estructurados, coherentes, relevantes y concretos, hará que nos distingamos de otras subjetividades  y que aportemos un criterio estable soportado por información valiosa. Pero para poder aportar valor, tendremos que MEDIR. 

Si no mides, eres uno más.

 

Saludos!!

 

El poder de las preguntas. Del quién? y el cómo? al por qué?

Tengo la costumbre de acompañar mis publicaciones con imágenes que pertenecen a películas que me gustan y enlazarlas con la reflexión que se puede extraer del post en cuestión. Esta semana, en un curso con la estupenda Mª Jesús Torres, hablamos de la gestión de equipos y del poder de las preguntas para ayudarnos a comprender a nuestros colaboradores. De ahí que me decidiera a escribir la presente entrada.

Hoy me apoyo en JFK, una película de Oliver Stone sobre el asesinato del John F. Kennedy y la investigación del mismo por parte del fiscal de Nueva Orleans Jim Garrison. Dejando a un lado el trasfondo político y/o ideológico de la película y las circunstancias que envuelven la escena entre dos personajes, una frase me parece interesante y muy aplicable a nuestro día a día en la empresa:

“Bueno, esa es la pregunta clave. Por qué? El cómo y el quién sólo son montajes (…) les impide hacer la gran pregunta: Por qué?” – X (JFK – Oliver Stone)

Olvidemos las teorías de la conspiración y demás detalles dramáticos de la película, centrémonos en la reflexión que el personaje llamado X nos deja en relación con las preguntas.

Cuando queremos lograr la implicación de las personas en nuestra organización, es conveniente que nos relacionemos con ellas, que transmitamos confianza y les brindemos apoyo. Formarlas y capacitarlas también nos reportara grandes resultados. Pero más importante si cabe, en mi opinión, es conocer las motivaciones y metas que cada persona tiene en mente e intentar alinear las mismas con la estrategia de la organización.

Para conocer dichas aspiraciones y conocer a nuestros colaboradores, nos apoyamos en las preguntas. Las preguntas son la clave para obtener esa información que nos ayude en la gestión eficiente de nuestros equipos de trabajo. Pero entre todas las preguntas que podemos hacer, destaca el “por qué?”

Con el podemos conocer el trasfondo de nuestros colaboradores, que les mueve y les motiva. Al mismo tiempo, nosotros debemos ser capaces de transmitir nuestro porqué, el horizonte que nos planteamos, el punto al que queremos llegar, dónde estamos y cuál es nuestra meta.

En la medida en que seamos capaces de alinear los objetivos de trabajadores y empresa, facilitaremos los esfuerzos conjuntos y el trabajo en equipo, influyendo de forma decisiva en los resultados de la compañía. Para poder alinearlos deberemos conocerlos y para ello nada mejor que preguntar, preguntar y volver a preguntar.

De entre todas la preguntas, la que nos conducirá de forma más rápida y certera hacia la verdad, por encima del qué? del quién? y del cómo?, será el por qué?

Feliz semana!!

PD. Agradecer la inestimable ayuda de la RAE para la redacción del presente artículo.

Smart worker: ¿Futuro o amenaza?

Actualmente somos muchos los que disponemos de móvil de empresa, en algunos casos también de un ordenador portátil o tableta e incluso hay quién tiene la posibilidad de conectarse remotamente a su equipo de trabajo desde cualquier punto del planeta. Es cierto que esto es un gran avance ya que nos permite atender tareas en cualquier parte y gozar de una flexibilidad que desde un puesto de trabajo fijo en una ubicación física determinada no se puede dar.

Esto se convierte en un arma de doble filo, ya que al mismo tiempo podemos caer en el terrible error de no desconectar ni siquiera en nuestros momentos de ocio o de interacción con familia, amigos, etc. Además nuestro cerebro debe descansar, debemos huir de posibles saturaciones y mantener al estrés en niveles aceptables (y saludables).

Recientemente en Francia se ha legislado respecto a este tema, aunque en mi humilde opinión se trata de un asunto que no debería quedar sujeto a ningún tipo de regulación. Al final hablamos de nuestra salud y de aplicar el sentido común (el menos común de los sentidos). Puede que la poca desconexión del trabajo provenga de un entorno exigente y competitivo, pero mantener nuestro rendimiento laboral a costa de nuestra calidad de vida resultará a medio-largo plazo contraproducente. Si no somos capaces de encontrar tiempo para todo y organizar nuestra jornada, llegaremos a puntos de burnout al no disponer de un espacio donde descargar la presión y recargar las pilas.

Las nuevas tecnologías y la aparición de figuras como la del smart worker són el futuro de las compañías. El puesto de trabajo físico tiene los días contados, y en un mundo globalizado los viajes y desplazamientos están a la orden del día. Debemos servirnos de las herramientas disponibles actualmente para mantenernos conectados y poder trabajar desde cualquier punto y en comunicación con cualquier huso horario, pero esto nunca debe ser a costa de nuestra salud.

No permitamos que instrumentos que nos facilitan nuestro día a día se conviertan en una amenaza para nosotros. Seamos smart (inteligentes, listos y astutos) y no caigamos en una espiral dañina. El equilibrio y la conciliación entre vida profesional y personal nos permitirá dar el máximo en todas las facetas de nuestra vida y esa es una de las claves del éxito.

“Ocho horas para dormir, otras ocho para trabajar y las ocho restantes para mí” – Josef Ajram

Feliz semana!!

Feedback. En lo bueno y en lo malo…

El término “feedback” tan presente en el día a día de nuestras empresas, se refiere al proceso de retroalimentación entre colaboradores enfocado a transmitir información relacionada con el desempeño, el comportamiento o la labor llevada a cabo por uno de ellos.

Además, podemos encontrar otras modalidades de feedback que pueden no quedar reflejadas adecuadamente en la definición anterior. Transmitir nuestras impresiones sobre una tarea en concreto, una conversación mantenida recientemente o también pueden considerarse como feedback casi en directo.

Aquellos que trabajamos en recursos humanos disponemos, por la naturaleza de nuestra  labor, de una ingente cantidad de información que proviene de diversas fuentes. La pasada semana hablamos de cómo una gestión hábil y transparente de la misma es esencial de cara a establecer un clima de comunicación y confianza. Siguiendo con este razonamiento, pero llevándolo a un ámbito más individualizado, transmitir de forma correcta y adecuada la retroalimentación correspondiente a cada colaborador es un aspecto de la comunicación interna que no podemos descuidar.

“Felicitar en público y corregir en privado”

En este contexto, sentarse a una mesa con un compañero de trabajo para alabar su buen hacer, felicitarlo por sus logros y destacar sus puntos fuertes es tarea relativamente sencilla. La cosa se complica cuando la conversación va a sacar a relucir aquellos objetivos que no se cumplen de acuerdo con lo esperado, el rendimiento por debajo de lo previsto o la falta de compromiso o actitud. “Áreas de mejora” es como nos referimos a esos temas que a veces cuesta comentar con un colaborador.

Manteniendo un punto de vista constructivo y recurriendo a la “táctica del sándwich” (intercalar aspectos positivos y no tan positivos para no transmitir “no sirves para nada”), debemos ser capaces de transmitir a nuestro interlocutor un mensaje motivador que genere el cambio, permita que se siga un desarrollo y retomemos un camino constructivo para ambas partes (empresa y trabajador).

Dar feedback es una responsabilidad y para un departamento que tiene que velar por la transparencia, la confianza y la comunicación, la retroalimentación es siempre una obligación, tanto a nivel interno (desempeño, revisiones salariales, resultado de acciones formativas, evaluaciones y planes de carrera) como externo (procesos de reclutamiento y selección, proveedores de formación, SPA y Mutuas). Hay que predicar con el ejemplo.

Al final, de lo que se trata es mantener canales de comunicación abiertos, no dejar a nadie pendiente de una contestación ni evitar una conversación porque pensemos que pueda resultar incómoda.

En lo bueno y en lo malo…

Saludos!!