La teoría de las 10.000 horas… y luego?

Durante todo este año hemos ido conociendo directrices, sentencias y resoluciones en relación al registro de jornadas de trabajo en las empresas. En este contexto, instalados como estamos en la cultura del presentismo, controlar el cómputo de horas de trabajo por parte de los responsables de RRHH se convierte en una más de las tareas que realizamos periódicamente. La pasada semana pude comprobar en los registros acumulados, que había sobrepasado las 10.000 horas en mi actual empresa.

Este número, cómo se encarga de recordarnos José Antonio Marina, es uno de los números mágicos de la psicología. Según K. Anders Eriksson, 10.000 horas son las que se necesitan de práctica para considerar a alguien experto en una materia concreta. Él mismo se encarga de matizar esta conclusión, indicando que con “sólo” esas 10.000 horas no basta. También se dice que no es más importante el número de horas, sino la calidad y la concentración con la que se trabaje durante ese tiempo.

En cualquier caso, pasar la barrera de las 10.000 horas me sirve de excusa para “parar y pensar”, aprovechando que hace unas pocas semanas que nos hemos reincorporado a nuestros quehaceres.

En mi caso, en este momento no me considero ni mucho menos un experto. Todo este tiempo me ha permitido aprender cosas nuevas, descubrir un trabajo apasionante y saber que mi futuro profesional pasa por la gestión y desarrollo de personas en la empresa. También me ha dotado de cierto criterio, y he adquirido una experiencia (a base de equivocaciones, errores y fallos de los que aprender, y mucho), que en estos momentos me permiten tener muy claro hacía donde dirigir mis próximos pasos.

Se trata por tanto de  una primera meta volante, un pequeño momento de reflexión y análisis para seguir configurando la propuesta profesional que le hacemos al mercado a futuro.

Así pues, que toca luego?

Pues luego vienen otras miles y miles de horas de trabajo, estudio y aprendizaje, y el resultado no dependerá tanto de la cantidad sino de la calidad de las mismas. Cómo hemos dicho tantas veces, es la actitud la que marca la diferencia.

Vayamos a por otras 10.000 horas, pero con pasión, disfrutando cada momento y dispuestos a afrontar los retos que se presenten.

“Todos los genios son amantes entusiastas de lo suyo… al menos durante diez mil horas.” – José Antonio Marina

Feliz semana!

 

Anuncios

Si no mides, eres uno más

En el mundo empresarial es habitual enfrentar la toma de decisiones con una mezcla de responsabilidad e incertidumbre, y encontramos en la información una fuente de objetividad que nos permitirá establecer el criterio más adecuado de cara a la resolución de problemas e incidencias.

Pero en multitud de ocasiones disponemos de toda la información, recopilada y procesada, con un formato preestablecido y a nuestro alcance, pero pese a ello, no somos capaces de interpretarla adecuadamente o incluso llegamos a saturarnos y “ahogarnos” en un mar de datos.

“El exceso de información es malo” – Umberto Eco

“Ahora sé que el exceso de información es peor que su escasez” – Zygmunt Bauman

Siendo así, la clave reside en establecer un mecanismo adecuado y que se adapte a nuestras necesidades para que toda la información que generamos nos pueda servir de guía y referencia en la toma de decisiones en cualquier momento. Fijando los objetivos y metas que queremos conseguir, escogiendo las magnitudes e indicadores que nos dirán si estamos lejos o cerca de alcanzarlos y vigilar periódicamente su evolución. En definitiva y en una palabra: MEDIR.

“No se puede mejorar lo que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se define” – William Edwards Deming

Una vez definidos los objetivos estratégicos de la organización, que proyectados en cascada hacia cada departamento y sección se convierten en los objetivos a alcanzar para contribuir al proyecto conjunto de la compañía, debemos establecer los KPI’s o indicadores que permitan monitorizar la actividad, el desempeño, la mejora o el rendimiento de colaboradores, equipos de trabajo, etc. Además, nos permitirán reaccionar o incluso anticiparnos a la aparición de problemas o situaciones complicadas, de forma que la gestión se convierte en un ejercicio de toma de decisiones constante, pero con la información de nuestra parte (y no en nuestra contra).

Si a todo esto sumamos, que las decisiones de mayor peso se toman entre varias personas de la organización, con responsabilidades diversas y que gestionan equipos diferentes, aportar datos que refuerzan nuestra postura o visión respecto del tema a valorar en dichas reuniones o comités nos facilitará el trabajo de defender nuestra posición.

En muchas organizaciones, sobretodo en PYMES, las decisiones se toman entre varias personas y habitualmente cada una de ellas expresa su opinión o visión particular. Si todos los asistentes a este tipo de reuniones únicamente aportan su punto de vista, este quedará muy condicionado a su realidad diaria, a las complicaciones y necesidades de su departamento o sección, y al final, se quedarán en una opinión más entre varias.

CRllpSJWUAArLIY

Habitualmente no se llega a ningún consenso, y la toma de decisiones final queda en manos de la máxima autoridad, que aplicará su propio criterio o se decantará por una de las opciones puestas sobre la mesa. Nuestra opinión quedará diluida entre todas las demás. En cambio, aportar datos estructurados, coherentes, relevantes y concretos, hará que nos distingamos de otras subjetividades  y que aportemos un criterio estable soportado por información valiosa. Pero para poder aportar valor, tendremos que MEDIR. 

Si no mides, eres uno más.

 

Saludos!!

 

El poder de las preguntas. Del quién? y el cómo? al por qué?

Tengo la costumbre de acompañar mis publicaciones con imágenes que pertenecen a películas que me gustan y enlazarlas con la reflexión que se puede extraer del post en cuestión. Esta semana, en un curso con la estupenda Mª Jesús Torres, hablamos de la gestión de equipos y del poder de las preguntas para ayudarnos a comprender a nuestros colaboradores. De ahí que me decidiera a escribir la presente entrada.

Hoy me apoyo en JFK, una película de Oliver Stone sobre el asesinato del John F. Kennedy y la investigación del mismo por parte del fiscal de Nueva Orleans Jim Garrison. Dejando a un lado el trasfondo político y/o ideológico de la película y las circunstancias que envuelven la escena entre dos personajes, una frase me parece interesante y muy aplicable a nuestro día a día en la empresa:

“Bueno, esa es la pregunta clave. Por qué? El cómo y el quién sólo son montajes (…) les impide hacer la gran pregunta: Por qué?” – X (JFK – Oliver Stone)

Olvidemos las teorías de la conspiración y demás detalles dramáticos de la película, centrémonos en la reflexión que el personaje llamado X nos deja en relación con las preguntas.

Cuando queremos lograr la implicación de las personas en nuestra organización, es conveniente que nos relacionemos con ellas, que transmitamos confianza y les brindemos apoyo. Formarlas y capacitarlas también nos reportara grandes resultados. Pero más importante si cabe, en mi opinión, es conocer las motivaciones y metas que cada persona tiene en mente e intentar alinear las mismas con la estrategia de la organización.

Para conocer dichas aspiraciones y conocer a nuestros colaboradores, nos apoyamos en las preguntas. Las preguntas son la clave para obtener esa información que nos ayude en la gestión eficiente de nuestros equipos de trabajo. Pero entre todas las preguntas que podemos hacer, destaca el “por qué?”

Con el podemos conocer el trasfondo de nuestros colaboradores, que les mueve y les motiva. Al mismo tiempo, nosotros debemos ser capaces de transmitir nuestro porqué, el horizonte que nos planteamos, el punto al que queremos llegar, dónde estamos y cuál es nuestra meta.

En la medida en que seamos capaces de alinear los objetivos de trabajadores y empresa, facilitaremos los esfuerzos conjuntos y el trabajo en equipo, influyendo de forma decisiva en los resultados de la compañía. Para poder alinearlos deberemos conocerlos y para ello nada mejor que preguntar, preguntar y volver a preguntar.

De entre todas la preguntas, la que nos conducirá de forma más rápida y certera hacia la verdad, por encima del qué? del quién? y del cómo?, será el por qué?

Feliz semana!!

PD. Agradecer la inestimable ayuda de la RAE para la redacción del presente artículo.

Smart worker: ¿Futuro o amenaza?

Actualmente somos muchos los que disponemos de móvil de empresa, en algunos casos también de un ordenador portátil o tableta e incluso hay quién tiene la posibilidad de conectarse remotamente a su equipo de trabajo desde cualquier punto del planeta. Es cierto que esto es un gran avance ya que nos permite atender tareas en cualquier parte y gozar de una flexibilidad que desde un puesto de trabajo fijo en una ubicación física determinada no se puede dar.

Esto se convierte en un arma de doble filo, ya que al mismo tiempo podemos caer en el terrible error de no desconectar ni siquiera en nuestros momentos de ocio o de interacción con familia, amigos, etc. Además nuestro cerebro debe descansar, debemos huir de posibles saturaciones y mantener al estrés en niveles aceptables (y saludables).

Recientemente en Francia se ha legislado respecto a este tema, aunque en mi humilde opinión se trata de un asunto que no debería quedar sujeto a ningún tipo de regulación. Al final hablamos de nuestra salud y de aplicar el sentido común (el menos común de los sentidos). Puede que la poca desconexión del trabajo provenga de un entorno exigente y competitivo, pero mantener nuestro rendimiento laboral a costa de nuestra calidad de vida resultará a medio-largo plazo contraproducente. Si no somos capaces de encontrar tiempo para todo y organizar nuestra jornada, llegaremos a puntos de burnout al no disponer de un espacio donde descargar la presión y recargar las pilas.

Las nuevas tecnologías y la aparición de figuras como la del smart worker són el futuro de las compañías. El puesto de trabajo físico tiene los días contados, y en un mundo globalizado los viajes y desplazamientos están a la orden del día. Debemos servirnos de las herramientas disponibles actualmente para mantenernos conectados y poder trabajar desde cualquier punto y en comunicación con cualquier huso horario, pero esto nunca debe ser a costa de nuestra salud.

No permitamos que instrumentos que nos facilitan nuestro día a día se conviertan en una amenaza para nosotros. Seamos smart (inteligentes, listos y astutos) y no caigamos en una espiral dañina. El equilibrio y la conciliación entre vida profesional y personal nos permitirá dar el máximo en todas las facetas de nuestra vida y esa es una de las claves del éxito.

“Ocho horas para dormir, otras ocho para trabajar y las ocho restantes para mí” – Josef Ajram

Feliz semana!!

Feedback. En lo bueno y en lo malo…

El término “feedback” tan presente en el día a día de nuestras empresas, se refiere al proceso de retroalimentación entre colaboradores enfocado a transmitir información relacionada con el desempeño, el comportamiento o la labor llevada a cabo por uno de ellos.

Además, podemos encontrar otras modalidades de feedback que pueden no quedar reflejadas adecuadamente en la definición anterior. Transmitir nuestras impresiones sobre una tarea en concreto, una conversación mantenida recientemente o también pueden considerarse como feedback casi en directo.

Aquellos que trabajamos en recursos humanos disponemos, por la naturaleza de nuestra  labor, de una ingente cantidad de información que proviene de diversas fuentes. La pasada semana hablamos de cómo una gestión hábil y transparente de la misma es esencial de cara a establecer un clima de comunicación y confianza. Siguiendo con este razonamiento, pero llevándolo a un ámbito más individualizado, transmitir de forma correcta y adecuada la retroalimentación correspondiente a cada colaborador es un aspecto de la comunicación interna que no podemos descuidar.

“Felicitar en público y corregir en privado”

En este contexto, sentarse a una mesa con un compañero de trabajo para alabar su buen hacer, felicitarlo por sus logros y destacar sus puntos fuertes es tarea relativamente sencilla. La cosa se complica cuando la conversación va a sacar a relucir aquellos objetivos que no se cumplen de acuerdo con lo esperado, el rendimiento por debajo de lo previsto o la falta de compromiso o actitud. “Áreas de mejora” es como nos referimos a esos temas que a veces cuesta comentar con un colaborador.

Manteniendo un punto de vista constructivo y recurriendo a la “táctica del sándwich” (intercalar aspectos positivos y no tan positivos para no transmitir “no sirves para nada”), debemos ser capaces de transmitir a nuestro interlocutor un mensaje motivador que genere el cambio, permita que se siga un desarrollo y retomemos un camino constructivo para ambas partes (empresa y trabajador).

Dar feedback es una responsabilidad y para un departamento que tiene que velar por la transparencia, la confianza y la comunicación, la retroalimentación es siempre una obligación, tanto a nivel interno (desempeño, revisiones salariales, resultado de acciones formativas, evaluaciones y planes de carrera) como externo (procesos de reclutamiento y selección, proveedores de formación, SPA y Mutuas). Hay que predicar con el ejemplo.

Al final, de lo que se trata es mantener canales de comunicación abiertos, no dejar a nadie pendiente de una contestación ni evitar una conversación porque pensemos que pueda resultar incómoda.

En lo bueno y en lo malo…

Saludos!!

La gestión de la información. Dar la cara y no morir en el intento

Muchas veces hablamos de gestionar el capital humano de nuestras empresas, atender a las personas, responder a sus necesidades y hacernos eco de sus inquietudes. De vez en cuando, y en mi opinión, es conveniente darle una vuelta de tuerca a la relación que se mantiene con nuestros colaboradores y compañeros. Darle un enfoque más comercial con ligeros toques de marketing.

En mi experiencia, muchas veces el responsable de recursos humanos tiene una función muy similar a la de “secretario de prensa” o portavoz de la empresa. Es la cara de la empresa (para lo bueno y para lo malo) y es frecuente la necesidad de mantener “informada a la opinión pública” sobre las decisiones que se toman, los resultados que se obtienen, los cambios a implantar, puntos de mejora detectados y acciones correctoras.

Ser capaz de transmitir la información con un enfoque constructivo, positivo e inspirador requiere práctica y cierta habilidad para “vender” el mensaje, de forma que las personas lleguen a entender la motivación inicial de las medidas a implantar o las decisiones tomadas. Así podemos reducir la resistencia y rechazo que en ocasiones producen los “comunicados oficiales”.

Gestionar adecuadamente la información que se recibe por parte de dirección para la plantilla y desde los propios trabajadores en sentido contrario no es sencillo, desempeñar las funciones de “puente” permitiendo que se pueda establecer un diálogo constante y constructivo resulta muchas veces complicado (y a veces imposible).

Es cierto que tener una visión de conjunto de toda la compañía nos da la posibilidad de recomendar acciones, proponer iniciativas y trabajar de cara a la consecución de los objetivos estratégicos. Manejar correctamente los tiempos y proveer a los distintos agentes de la empresa de la información que necesitan nos permitirá dinamizar la interacción entre colaboradores, departamentos y secciones de cara a alcanzar las metas establecidas.

Ahora bien, gestionar el momento adecuado para evitar confrontaciones y/o facilitar el entendimiento entre las partes no debe hacernos caer en la tentación de obviar datos, suavizar la situación o evitar tocar temas sensibles. Cualquier indicio de manipulación o tergiversación del discurso se podría interpretar como mentir, y en recursos humanos más (si cabe) que en otras facetas de la vida, sin credibilidad no tenemos futuro.

Gestionemos adecuadamente la información y no temamos equivocarnos… si sacamos alguna conclusión y somos capaces de reconocer el error y disculparnos, ya hemos aprendido algo nuevo.

Feliz semana!!

Recursos Humanos. Solo ante el peligro

En mi experiencia como responsable de recursos humanos, en ocasiones uno se siente solo y aislado. Parece que nos encontremos en un departamento estanco, aislado del resto de la plantilla y que solo entra en juego cuando hay problemas o hay que comunicar “malas noticias”.

Como digo, parece. Estoy convencido que se trata de una impresión (cada vez menos generalizada) y que por suerte en la mayoría de las empresas se empieza a considerar a los recursos humanos como algo que forma parte del funcionamiento diario de la compañía y no un mero aparato burocrático que se pone en marcha una vez al mes para elaborar la nómina correspondiente.

Más allá de la sensación de soledad o aislamiento que se pueda sentir, desde mi punto de vista muchas veces no “hablamos” el mismo idioma que el resto de la compañía. No debemos olvidar el entorno empresarial en el que se encuentra un profesional de la gestión de personas que lidera un departamento de recursos humanos.

Recientemente, en el primer Foro de Innovación y Recursos Humanos organizado por la Universidad de Alicante, se habló de la orientación estratégica del departamento de Recursos Humanos. En concreto, la intervención de Daniel Gil me pareció tremendamente acertada y me siento muy identificado con la línea argumental que defiende:

Daniel apunta que normalmente desde recursos humanos se habla desde una visión operativa y técnica, en lugar de hablar desde una visión estratégica. Por eso es importante “ir del negocio a los recursos humanos” en lugar de “ir de los recursos humanos al negocio” para conocer lo que necesita el negocio y crear propuestas que aporten valor a la organización. Además, indica que todo lo que se proponga desde recursos humanos tiene que estar vinculado a los objetivos generales de la empresa. – Fuente: www.doeua.es

Esa es la clave. Debemos preguntarnos en qué medida estamos solos por el enfoque tradicional que algunas empresas  y sectores de la sociedad tienen de la función de recursos humanos, pero sobretodo hasta que punto somos proactivos a la hora de integrarnos con el resto de departamentos de la compañía y aportar una visión global y de negocio que nos ayude a formar parte de los foros relevantes de la empresa.

Si cambiamos el enfoque tradicional, encorsetado en un ámbito más administrativo y burocrático, por una apuesta más estratégica y de negocio, podremos dejar de ser un departamento funcional para convertirnos en un agente clave para la consecución de objetivos y la obtención de resultados.

“Para hacer bien el trabajo de Recursos Humanos, debemos dejar de pensar como Recursos Humanos” – Daniel Gil

En la medida en que seamos capaces de hablar el mismo idioma que el resto de departamentos y secciones de la empresa, ganaremos influencia y accederemos a los foros en los que se toman las decisiones, para desde allí, poner el foco en las personas.

Esta en nuestras manos dejar de estar “solos ante el peligro”.

Feliz semana!!