Confianza, amiguismo y trabajo en equipo. Reflexiones

Siempre que hablamos de gestión de personas en la empresa, una de las cualidades más destacadas, demandadas y valoradas es la capacidad para trabajar en equipo.

Desde el punto de vista del colaborador, ser capaz de desenvolverse en el marco de un conjunto de profesionales y aportar lo mejor de sí mismo al tiempo que complementa cualidades de sus compañeros, permite afrontar el trabajo con seguridad y confianza.

Por otra parte, desde el punto de vista de la empresa, contar con equipos de alto rendimiento, cohesionados y fuertes, asegura un clima de trabajo de sana competición y la consecución de los resultados establecidos.

Pero muchas veces, el trabajar en equipo puede derivar en comportamientos inadecuados y que poco o nada tienen que ver con la profesionalidad y el entorno de trabajo. Es imprescindible para un adecuado trabajo en equipo que entre los miembros del mismo se genere un clima de transparencia, comunicación y exigencia para asegurar el rendimiento y la consecución de las tareas asignadas. También la persona al frente del equipo tiene que contribuir a dicho clima, pero marcando límites cuando los objetivos peligren o se comprometa el correcto funcionamiento del grupo.

A este clima lo llamaremos confianza. Una simple búsqueda en Google nos define la confianza cómo “Esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcione de una forma determinada, o en que otra persona actúe como ella desea.”. Hablamos por tanto de esperanza, de deseo, sin estar seguros 100% y por tanto depositando parte del éxito del proyecto o de la consecución del objetivo marcado en la voluntad, esfuerzo, compromiso y capacidad de los compañeros, subordinados o superiores. Confianza.

Esta confianza también debe incluir, desde mi punto de vista, la capacidad para expresar discrepancias, encajar críticas y contrastar opiniones, siendo capaz de asumir que no siempre se puede prevalecer y que las ideas de uno no son siempre incontestables.

La ausencia de esta confianza, no permite avanzar ni crecer como equipo, pero el exceso de la misma, si además se localiza en algunos miembros concretos del grupo o “va por barrios”, puede dinamitar el trabajo llevado a cabo y desestabilizar el conjunto con resultados desastrosos.

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El amiguismo, según la wikipedia, supone que desde los puestos de responsabilidad se favorezca a “individuos que no intentarán debilitarlo, o expresar puntos de vista contrarios a aquellos de aquel que los ha designado”. Este amiguismo puede derivar en una ausencia de crítica (sea o no necesaria),  frustración entre los “poco favorecidos” y falta de una adecuada comunicación. Si además, se desestiman sistemáticamente todas las  aportaciones que provengan de aquellas personas con las que no existe “confianza” mal entendida y al mismo tiempo se dan siempre cómo válidas las impresiones de los miembros del grupo “de confianza”, el destino del equipo a medio – largo plazo es el fracaso y la descomposición del mismo.

El amiguismo, también se puede producir entre colegas a un mismo nivel jerárquico, no solo entre superior-subordinado. La confianza mal entendida entre miembros de un equipo de trabajo a la larga repercute negativamente en los resultados del mismo; de nuevo, bien por exceso o bien por defecto, ya que los enfrentamientos, favorecer rumores interesados o las críticas poco constructivas (o directamente destructivas), también pueden dar al traste con el rendimiento y la consecución de las metas definidas para el equipo.

Reflexionemos sobre nuestro comportamiento, sobre cómo interactuamos con nuestros compañeros, colaboradores y superiores, cómo afrontamos la crítica y cómo la trasladamos a los demás. También prestemos atención a la confianza que tenemos y que nos tienen los demás, evitemos el exceso y el defecto, y sobretodo, trabajemos en equipo.

“Si quieres ir rápido, camina solo; pero si quieres llegar lejos, camina acompañado” (Proverbio africano)

Feliz domingo y feliz semana!!

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Ser diferentes. ¿Agradar o durar?

Hoy (por una vez y sin que sirva de precedente) dedico el post a un tema que en principio nada tiene que ver con los Recursos Humanos o el mundo de la empresa. Aprovecharé para escribir sobre una persona con la que he disfrutado de innumerables horas de diversión y carcajadas, y que también me ayudó a perfeccionar mi inglés viendo los vídeos de Youtube en los que aparecía. Además su trayectoria supone un ejemplo de constancia, estilo propio y actitud ante la vida (desde mi punto de vista).

La pasada semana falleció a los 90 años el comediante Don Rickles, uno de los personajes más divertidos, ingenioso, relevantes y auténticos que nos haya dejado el show business. Recuerdo descubrirlo por casualidad en Internet hace bastantes años en uno de aquellos roasts televisivos de Dean Martin en los que famosos de la época (los EEUU de la década de los 70) se juntaban para homenajear a alguna figura relevante del momento (político, cantante, actor, humorista, deportista e incluso algún astronauta). Y por homenajear, me refiero a ponerlo a caldo, hacer chistes sobre el para deleite de la audiencia. Pero entre todos los ponentes que salían al estrado (literalmente) a hacer las bromas de rigor, siempre destacaba y aparecía con cierta frecuencia un hombrecillo calvo y sudoroso, que en plan energúmeno y fuera de si, soltaba las más sórdidas e improcedentes barbaridades que uno puede imaginar. Para mi sorpresa, el famoso de turno que estaba siendo objeto de aquel bombardeo reía a lágrima viva, y el público gozaba con aquello incluso cuando la atención de aquél alocado personaje vestido con esmoquin se centraba en ellos.

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Don Rickles hizó del insulto y el ataque más virulento al público presente en sus espectáculos su seña de identidad, fue la fórmula que le permitió mantenerse durante más de 50 años consecutivos como headliner o artista principal en Las Vegas y estar en activo durante casi 60 años y hasta sus últimos días.

En cambio, en la intimidad y siempre en palabras de sus compañeros de profesión y otros artistas objeto de sus bromas, tenía fama de ser tremendamente solidario, cariñoso y afable. Era una de las figuras más respetadas y queridas de la industria del espectáculo, y gozaba también del favor del público, favor que fue capaz de mantener durante casi 6 décadas.

La lección que yo he podido aprender de su ejemplo y que creo que podemos extrapolar a un entorno profesional es la que Don nos dejo en una de sus entrevistas, con la frase que reproduzco a continuación:

“When you stand alone and sell yourself, you can’t please everyone. But when you’re different, you can last.” – Don Rickles

“Cuando estás solo y te vendes a ti mismo, no puedes agradar a todos. Pero cuando eres diferente, puedes perdurar.” – Don Rickles

Al final, tenemos que ser conscientes que agradar a todos es imposible. Debemos actuar con humildad y respeto, manteniendo un estilo propio y predicando con el ejemplo. Pero también tenemos que ser exigentes y rigurosos a la hora de tomar las decisiones necesarias en el ejercicio de nuestras responsabilidades guiándonos por nuestros valores y principios.

Eso no siempre será agradable ni nos permitirá gozar de las simpatías de todos, pero mientras seamos transparentes, dialogantes y nos comuniquemos de manera fluida con nuestros colaboradores, seremos diferentes y podremos durar.

Feliz semana y felices vacaciones de Semana Santa!!

Feedback. En lo bueno y en lo malo…

El término “feedback” tan presente en el día a día de nuestras empresas, se refiere al proceso de retroalimentación entre colaboradores enfocado a transmitir información relacionada con el desempeño, el comportamiento o la labor llevada a cabo por uno de ellos.

Además, podemos encontrar otras modalidades de feedback que pueden no quedar reflejadas adecuadamente en la definición anterior. Transmitir nuestras impresiones sobre una tarea en concreto, una conversación mantenida recientemente o también pueden considerarse como feedback casi en directo.

Aquellos que trabajamos en recursos humanos disponemos, por la naturaleza de nuestra  labor, de una ingente cantidad de información que proviene de diversas fuentes. La pasada semana hablamos de cómo una gestión hábil y transparente de la misma es esencial de cara a establecer un clima de comunicación y confianza. Siguiendo con este razonamiento, pero llevándolo a un ámbito más individualizado, transmitir de forma correcta y adecuada la retroalimentación correspondiente a cada colaborador es un aspecto de la comunicación interna que no podemos descuidar.

“Felicitar en público y corregir en privado”

En este contexto, sentarse a una mesa con un compañero de trabajo para alabar su buen hacer, felicitarlo por sus logros y destacar sus puntos fuertes es tarea relativamente sencilla. La cosa se complica cuando la conversación va a sacar a relucir aquellos objetivos que no se cumplen de acuerdo con lo esperado, el rendimiento por debajo de lo previsto o la falta de compromiso o actitud. “Áreas de mejora” es como nos referimos a esos temas que a veces cuesta comentar con un colaborador.

Manteniendo un punto de vista constructivo y recurriendo a la “táctica del sándwich” (intercalar aspectos positivos y no tan positivos para no transmitir “no sirves para nada”), debemos ser capaces de transmitir a nuestro interlocutor un mensaje motivador que genere el cambio, permita que se siga un desarrollo y retomemos un camino constructivo para ambas partes (empresa y trabajador).

Dar feedback es una responsabilidad y para un departamento que tiene que velar por la transparencia, la confianza y la comunicación, la retroalimentación es siempre una obligación, tanto a nivel interno (desempeño, revisiones salariales, resultado de acciones formativas, evaluaciones y planes de carrera) como externo (procesos de reclutamiento y selección, proveedores de formación, SPA y Mutuas). Hay que predicar con el ejemplo.

Al final, de lo que se trata es mantener canales de comunicación abiertos, no dejar a nadie pendiente de una contestación ni evitar una conversación porque pensemos que pueda resultar incómoda.

En lo bueno y en lo malo…

Saludos!!

El punto de no retorno. ¿Qué hacer cuando todo lo demás falla?

Los cambios. Pocas cosas nos provocan más inquietud que los cambios. Nuestra rutina, nuestras costumbres, aquello que hacemos de manera casi inconsciente día tras día. En el trabajo, las responsabilidades que ostentamos y las tareas que realizamos son objeto de modificación de forma cada vez más habitual. La mejora continua implica la revisión constante de todos los procesos internos de las compañías, para detectar carencias y proponer acciones que modifiquen dichos procesos y los hagan más eficientes. Y al final, estos cambios y modificaciones siempre afectan a nuestros colaboradores.

“El hombre es un animal de costumbres” – Charles Dickens

En materia de gestión del cambio, aquellos de nosotros que nos dedicamos a los Recursos Humanos desempeñamos un papel clave de acompañamiento y comunicación muy necesario para que la transición que los colaboradores experimentan en todo el proceso sea un éxito. Muchas veces, informar a la plantilla de puntos de mejora detectados o de decisiones tomadas para dar solución a los mismos provoca rechazo generalizado desde el minuto uno. Es cierto que la única forma de combatir la incertidumbre y las dudas generadas es facilitar la máxima información posible a los colaboradores y responder de forma clara a sus consultas.

Transmitir claramente los motivos de los cambios, así como los objetivos que se persiguen con los mismos ayuda a disipar mucha de la resistencia. Pero a veces topamos con “la irreductible aldea gala”. En las plantillas numerosas, cuando abordamos cambios estructurales o de proceso a gran escala (incorporación de sistemas o ERPs de gestión, certificación en estándares de calidad, creación de nuevas secciones o departamentos, etc.), clasificaría a los colaboradores en tres grupos en base a mi experiencia:

  • Activistas: aquellos que ven las ventajas que suponen las propuestas, las hacen suyas y arrastran a otros colaboradores en el proceso de cambio
  • Observadores: los que se ponen de perfil, no muestran un entusiasmo por las reformas pero tampoco obstaculizan ni ralentizan el proceso (suelen dejarse llevar)
  • Opositores: rechazan de plano cualquier acción que suponga salir de su rutina. Las críticas raramente son constructivas y cualquier consideración que se les haga es poco menos que un ataque frontal hacia ellos

Evidentemente esta clasificación no recoge todas las situaciones, pero a mi juicio representa algunas de las actitudes más representativas que se nos presentan cuando gestionamos cambios en la empresa a cualquier nivel. Por desgracia, muchas veces la aparición de los comportamientos más reticentes a las modificaciones y mejoras, nos indica fallos en nuestra estrategia de comunicación interna. Muy posiblemente no hayamos dado respuesta a las dudas y preguntas de esos colaboradores. El trabajo con ellos debe redoblarse para que “se suban al barco” y se sumen al esfuerzo común.

¿Pero qué hacer cuando todo falla? ¿Qué ocurre cuando nos encontramos con alguien que no puede, no entiende o necesita ayuda? ¿Qué pasa cuando hay alguien que no quiere? ¿Qué ya no desea formar parte del equipo? Qué está fuera?

Estamos desgraciadamente en un punto de no retorno. Los que nos dedicamos a los Recursos Humanos nos encontramos algunas veces con personas que se sienten cansadas, frustradas, que ya no creen en lo que les decimos, que han tirado la toalla. No hay engagement… ni se le espera. Es la cara menos amable del trabajo, y para mí, la más amarga.

En estos casos, y es una opinión personal, lo mejor es ofrecer una salida. Dar una solución a esa persona que ya no quiere estar. Al final, tenemos que ser humildes y reconocer nuestra incapacidad para sumar los esfuerzos de ese colaborador a los del equipo, si hemos constatado que no hemos sabido motivar a esa persona para que forme parte del proyecto, debemos afrontar la situación y compartir nuestras reflexiones con el colaborador.

Siendo sinceros y honestos, asumiendo como propio el fracaso a la hora de implicar a la persona en el nuevo proyecto, es posible que el mismo colaborador nos agradezca que seamos francos y contemos con él para que participe activamente en encontrar una solución a la situación. Desvincular a alguien de un proyecto siempre es duro, pero en ocasiones es la decisión más acertada para todos, los que se quedan y los que se van.

Mi conclusión es que cuando todo lo demás falla, tomar las decisiones difíciles de la mano de la persona que resultará afectada por la misma suele ser menos traumático. Al menos, conseguiremos que un “opositor” forme parte de la solución a un problema, aunque sea una solución sin vuelta atrás. Pasando el punto de no retorno.

Feliz semana!

Descripciones de puesto de trabajo. ¿Quién soy y que hago aquí?

La pasada semana leí un artículo en prensa acerca del papel en las empresas de una figura clave como son los mandos intermedios. No salen muy bien parados de acuerdo con los resultados de un estudio realizado por Gary Hamel y Michele Zanini, que en líneas generales deja claro que en muchos casos, los jefes y supervisores no sirven de gran cosa y se convierten en una carga excesiva para las organizaciones.

“aunque no sea su culpa, están creando poco o ninguno valor añadido”

Pero fue esta frase la que me hizo reflexionar. “Aunque no sea su culpa” concretamente.

Desde mi punto de vista, muchas veces nuestros colaboradores no alcanzan un rendimiento óptimo, no desarrollan todo su potencial y se quedan a las puertas de alcanzar sus objetivos porque en realidad, no tienen las herramientas necesarias para lograrlo. Si no definimos el rumbo, la motivación y los resultados esperados es muy probable que el fracaso se produzca más pronto que tarde. Además, el sentimiento de frustración y desencanto se apodera de las personas y todo su esfuerzo y dedicación caen en saco roto.

Es por eso que desde Recursos Humanos debemos hacer un ejercicio exhaustivo de análisis y plasmar la información adecuada en las descripciones de puesto de trabajo (DPT). Es un documento clave, que establece el marco de trabajo para cada uno de los miembros de la plantilla, al tiempo que define su rol en la compañía y le ayuda a ubicarse en el equipo de trabajo.

En las organizaciones, si no prestamos la atención debida a las descripciones de puesto, podemos encontrarnos ante situaciones desconcertantes en las que el colaborador no sabe en qué departamento está encuadrado, cuales son los objetivos que debe alcanzar, a quién reporta, etc. Otras veces, la persona no sabe si algunas de sus tareas diarias son o no de su competencia, se producen duplicidades, y en el peor de los casos, surgen conflictos al no estar bien marcados los límites de poder y la atribuciones de cada cual.

Si somos capaces de establecer una distribución justa y equitativa de responsabilidades y cargas de trabajo, unos roles claros y definir las reglas de interacción entre departamentos y personas entre sí, entonces lograremos una comunicación eficiente y que los colaboradores puedan desarrollarse, crecer y aportar valor a la organización.

Además, si toda la plantilla es conocedora tanto de sus cometidos como de los de sus compañeros, entenderemos todos mucho mejor cuál es nuestra contribución a la mejora de procesos y al crecimiento de la compañía.

Sólo sabiendo quienes somos y qué hacemos podremos avanzar y recorrer el camino para convertirnos en activos cada vez más valiosos de nuestra empresa.

La reprimenda como motivación

Una de las múltiples tareas que como responsables de Recursos Humanos se nos va a encomendar con cierta frecuencia es la comunicación a algún colaborador de aspectos de su desempeño que resultan ser poco positivos para la compañía.

En este artículo se nos habla de como “encajar” la crítica, pero de lo que no nos habla es del enfoque que deberíamos dar cuando somos nosotros los encargados de “lanzar el golpe”.

Habitualmente, el “marrón” viene encomendado por nuestro jefe o superior, o bien por el líder de algún equipo de trabajo que es incapaz (o no quiere) resolver la situación por si mismo. El planteamiento es similar a “ya no se que hacer con él / ella”,  “lo he intentado muchas veces y no me hacen ni caso”, “hacen lo que quieren, he tirado la toalla”…

Este tipo de enfoque, desde mi punto de vista improductivo y contraproducente, da por sentada la culpabilidad de un individuo o del grupo de trabajo que no responde adecuadamente a las directrices recibidas.

Nuestra responsabilidad como profesionales de la gestión de personas es afrontar estas situaciones como una oportunidad de mejora. Busquemos soluciones a los problemas propuestos en lugar de intentar detectar al culpable. Debemos hacer ver a los “presuntos insubordinados” que no se les está machacando, sino reforzando en áreas en donde poder mejorar. Pongamos el foco en los aspectos positivos de su trabajo y dejemos que reflexionen que hay de cierto en los comentarios que les hemos trasladado.

Ser capaces de transmitir un mensaje constructivo a las personas, para que reflexionen sobre sus posibilidades de mejora, nos permitirá sacar la mejor versión de nuestros colaboradores.

Planteemos discursos positivos, de mejora y fomentando la reflexión. Construir en lugar de destruir. Animar a los colaboradores a demuestren que han entendido las críticas, que han tomado nota y que son capaces de mostrar una actitud favorable.

No nos quedemos con la reprimenda. Optemos siempre por la motivación.