Categoría: comunicación

Hablar en público. Lo haces… y no lo sabes

Esta semana tanto mis compañeros de Máster como yo hemos finalizado oficialmente el programa con la exposición de nuestros Trabajos y Proyectos de Fin de Máster.

Esfuerzo de varios meses, que se defiende ante el tribunal en una breve exposición de unos 15 minutos, transmitiendo la esencia del proyecto con el que concluye un año de aprendizaje y crecimiento tanto personal como profesional.

Este último acto de defensa del Proyecto ante el tribunal ha supuesto afrontar los nervios habituales en este tipo de situaciones. Transmitir nuestras ideas a otros, exponer un contenido de forma estructurada y además hacerlo con convicción y aplomo, puede resultar complicado… y más si no lo hemos hecho nunca. A priori supone un reto hablar en público y enfrentarse por primera vez a una audiencia sobre un escenario, pero muchas veces tenemos una experiencia previa que desconocemos.

En mi opinión, y aunque no los consideremos como tal, en nuestra vida profesional hablamos en público varias veces a lo largo del día. Cuando comentamos temas de trabajo con los colaboradores del departamento, participamos en reuniones y exponemos los temas a tratar, incluso las charlas informales que se pueden realizar a varios trabajadores. Cualquier acto de comunicación que implique exponer un tema y transmitir información a dos o más interlocutores se puede considerar hablar en público.

Es cierto que conocemos mejor a los miembros de la “audiencia”. Estamos familiarizados con el entorno en el que tiene lugar la “conferencia”. En muchas ocasiones no recurrimos a transparencias o presentaciones gráficas para reforzar nuestros argumentos. Pero pese a todo ello se puede considerar hablar en público.

Lo digo porque a veces no somos conscientes de que tenemos una base sólida sobre la que practicar nuestras habilidades de comunicación y de interactuar con un público. Dar una conferencia, exponer un trabajo ante un tribunal académico, realizar una presentación de un producto o servicio, no es fácil. Requiere esfuerzo, compromiso y ganas de afrontar miedos y superarlos. También mucha, muchísima práctica. Hay que echarle horas.

Pero no partimos de cero. Ni mucho menos. Debemos ser conscientes de que la única forma de mejorar en algo es enfrentarse a aquello para lo que creemos no estar capacitados. Siempre hay una primera vez para todo. Aunque en esto de hablar en público, empezar es algo más sencillo de lo que pensamos porque, piénsalo, ya lo haces… y no lo sabes.

Feliz semana!!

PD. Aprovecho la ocasión para felicitar a todos mis compañeros de Máster por las exposiciones del TFM de estas semanas. Recordad que esto no acaba aquí, ahora es cuándo empieza!! Nos vemos pronto!!

Absentismo laboral

Hoy publico un post que me pidió Jose Manuel Hernando, para su web misterhello.com. Lo reproduzco a continuación:

Nos basta una visita a wikipedia para conocer el significado del término absentismo, las distintas tipologías que puede presentar así como el impacto que genera por sus costes asociados (ver Wikipedia >). Podemos encontrar en internet infinidad de artículos de opinión, entradas de blog y comentarios relativos a la incidencia del absentismo y la necesidad de medirlo, controlarlo y combatirlo.

Aunque en la mayoría de los casos depende de circunstancias relacionadas con la situación personal o el estado de salud del colaborador en cuestión, hay una parte del absentismo íntimamente relacionado con la empresa y el ambiente de trabajo que se le ofrece al trabajador.

Es en esta parte del absentismo en la que se tiene que centrar el profesional de recursos humanos, y donde se puede actuar para mejorar los ratios y mitigar la incidencia en la actividad normal de la compañía. Políticas de mejora del clima laboral, que fomenten la participación de la plantilla en la toma de decisiones y permitan que las personas se involucren y se sientan parte de un equipo cohesionado.

Es fácil desprenderse de algo que no sentimos como propio, de ahí que un colaborador sin motivación, con escaso o nulo sentido de pertenencia y que trabaja en un entorno laboral poco atractivo encuentre excusas para no acudir a su puesto con mucha facilidad.

Terminaremos así con el conocido como “absentismo presencial”, ya que los colaboradores poco alineados con la política y filosofía de la compañía cumplen sus horarios y no despiertan sospecha sobre el papel, pero afrontan su día a día como un suplicio, afectando gravemente al rendimiento de su equipo de trabajo.

“Si hay que ir, se va , pero ir pa ná, es tontería”

José Mota | Humorista, Camorrista y Cuentista

Si se trabaja en mejorar las condiciones laborales de la plantilla y el ambiente de trabajo, estaremos poniendo remedio a un problema endémico de nuestras empresas. En esta línea, apostar por una comunicación interna fluida y genuina, disponiendo las herramientas adecuadas e involucrando a los colaboradores, generamos espacios de crecimiento para las personas de la organización que frenarán el absentismo que no esté relacionado con causas externas a la compañía (relacionadas con la salud y contingencias de fuerza mayor de índole familiar). Cambiar esto no es una cuestión de poder, sino de querer…

Desde aquí agradecer a José Manuel por darme la oportunidad de colaborar con él y os invito a visitar el post en su web, que además ofrece soluciones en materia de comunicación interna y consultoría.

Construyendo equipos

Uno de los conceptos clave que manejamos desde Recursos Humanos y que debemos fomentar y potenciar es el equipo. Las personas son el gran valor de la empresa, las que marcan la diferencia. De cómo se relacionan y si son capaces de esforzarse conjuntamente dependerá y mucho que se alcancen los objetivos marcados.

Por eso es tan importante el trabajo en equipo, y a los profesionales de Recursos Humanos se nos insiste tanto en la necesidad de mejorar la cohesión, la comunicación y el liderazgo. Conseguir que varias personas trabajen codo con codo, con sus particularidades, personalidades, valores e incluso culturas y creencias diferentes, puede ser un gran reto.

En mi opinión no debemos limitarnos a mejorar las relaciones y el rendimiento de equipos propiamente dichos (a nivel de departamento / sección o equipos multidisciplinares que incluyen a varias personas con distintos perfiles). El gran desafío para mi es ir más allá, entendiendo la empresa en su conjunto como un gran equipo, una gran familia que con sus problemas y sus defectos, es capaz de anteponer las virtudes y los puntos en común a las diferencias para alcanzar los mejores resultados posibles.

Tenemos múltiples posibilidades de profundizar en este tema, las opciones son cada día más variadas y dan respuesta a las necesidades de cualquier empresa, independientemente de la actividad y el tamaño de la misma. Unas más simples y otras más elaboradas, las actividades de «Team Building» generan un beneficio intangible que se traduce en mejoras tangibles a medio-largo plazo. Desde las reuniones periódicas en la propia empresa hasta propuestas de «Outdoor Training» que añaden elementos de juego, de Gymkana, pueden ser al aire libre, etc.

El límite es la imaginación, lo importante es la finalidad

Desde mi punto de vista, lo importante en este tipo de iniciativas es el objetivo final. Lo que se busca es mejorar la comunicación y generar un clima de confianza donde se pueda crecer y prosperar, tanto la persona como la organización en su conjunto.

A estas alturas del año, es muy común reunirse con los compañeros para las típicas comidas y cenas de empresa. Darle un enfoque adecuado, con una buena distribución de mesas y alguna propuesta diferente (karaokes, monólogos, actuaciones, etc.) puede dar pie a que los colaboradores interactúen entre ellos y se conozcan (aunque sea a nivel más social que laboral), contribuyendo a mejorar el ambiente de trabajo, la motivación e incluso el sentimiento de pertenencia. Así estableceremos una base sólida sobre la que seguir construyendo equipos con acciones más específicas (cursos, seminarios, evaluaciones, actividades outdoor, etc.)

Si somos capaces de generar un caldo de cultivo adecuado, las “tediosas” reuniones y las actividades “de obligada asistencia”, se convertirán en incentivos para la plantilla y la gente esperará ansiosa por participar.

No se trata de instruir. Hablamos de construir. Construyendo equipos fomentamos  que los colaboradores desarrollen todo su potencial. Les ayudamos a que marquen la diferencia.

Feliz semana!!

Liderazgo. El valor de ser auténtico

Hace unos días un buen amigo me preguntaba que le podía contar del “liderazgo auténtico”. La verdad es que yo entendía el liderazgo como una actitud en el trabajo y en la vida que no entendía de clasificaciones, grados o intensidades, que no necesitaba de una coletilla como «auténtico». Visto que mi conocimiento sobre el tema era más escaso de lo que yo ya sospechaba, me propuse preguntar a nuestro oráculo moderno, al ojo que todo lo ve. Pregunté a Mr. Google que me podía contar sobre el “authentic leadership”:

“es un concepto introducido por el experto en administración Bill George (…) describe el liderazgo auténtico como un estilo de liderazgo que es coherente con la personalidad de líderes y valores fundamentales, y que es honesto, ético y práctico.” – Fuente: La Voz de Houston

De la lectura de los distintos artículos, publicaciones y posts al respecto, expongo mi conclusión: el liderazgo auténtico pone el foco en las cualidades del líder y en como este plantea la acción de dirigir a otras personas o equipos en la consecución de los objetivos marcados. El líder auténtico ha realizado un extenso viaje de autoconocimiento y autoafirmación previo al ejercicio de liderar a otros. Sólo si ha vaciado su mente de ego, impostura y actitudes forzadas va a ser capaz de dirigir desde el auténtico liderazgo.(Agradeceré cualquier aclaración o corrección a esta conclusión, que como digo surge de la lectura de varias fuentes a partir de un desconocimiento total del tema.)

De todo lo visto y leído y concluyendo lo que he expuesto en las anteriores líneas, planteo a continuación una reflexión: ¿existe otro tipo de liderazgo que no sea auténtico? voy más allá, ¿se puede ser auténtico en algo sin ser auténtico?

Mucha gente práctica aquello de “aquí se viene a trabajar”, “yo no vengo a hacer amigos” o “fuera es una cosa y dentro es otra”. De acuerdo. Es cierto que en el mundo laboral se siguen mecanismos, pautas y normas de interacción que no siempre aplicamos en nuestra vida cotidiana o personal. Pero de ahí a supeditar nuestra personalidad al entorno en el que nos movemos; una cosa es adaptarse, y otra muy distinta es transformarse.

Pensemos por un momento la cantidad de horas que pasamos cada uno en nuestro puesto de trabajo. Ese tiempo lo pasamos con personas que al principio nos son desconocidas, pasan a ser compañeros de trabajo y que en algunos casos se terminan convirtiendo en amigos. No digo que tengamos que ser amigos de todo el mundo (cosa imposible), ni que tengamos que caerle bien al resto de la plantilla («más imposible»), pero ¿no será mucho más sencillo para nosotros (además de mucho menos cansado), ser como somos en cualquier ámbito de nuestra vida, independientemente de si es el laboral o el personal?

Los “camaleones laborales” se camuflan y “cambian de color” en función de donde se encuentren. Esto, a parte de restarle credibilidad a muchas de las cosas que se hacen (sobretodo si se conocen las distintas facetas de la persona y se tiene contacto con ella dentro y fuera del trabajo), es tremendamente agotador. Muchas personas pasan la mayor parte de su tiempo actuando e interpretando un papel que nada tiene que ver con su verdadera forma de ser, por el mero hecho de estar en presencia de colaboradores, subordinados o superiores varían su comportamiento, su personalidad e incluso (en casos extremos) sus valores u opiniones.

Toda esta impostura no sirve cuando lo que se pretende es dejar huella y generar un clima de confianza que permita a los colaboradores mejorar y crecer como personas y profesionales. El líder verdadero, el “auténtico”, es aquel que predica con el ejemplo y ofrece a los colaboradores un espejo en el que reflejarse. Si hemos hecho autocrítica, somos conscientes de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, tenemos clara la escala de valores que rige nuestra vida y sabemos cómo queremos relacionarnos con los demás, entonces y sólo entonces estaremos listos para influir, dirigir y ser lo suficientemente hábiles como para desarrollar al máximo el equipo del que formaremos parte.

Como decíamos al principio, una cosa es adaptarse y la otra transformarse. Al mismo tiempo el liderazgo no entiende de rigidez ni de reglas, no es un proceso científico que siga unas pautas lógica que sean adecuadas para todas las situaciones. Requiere esfuerzo, tiempo, instinto, seguridad en uno mismo y convicción para llegar a ser capaces de ofrecer un liderazgo auténtico que aporte valor al equipo.

Es fácil… únicamente tenemos que ser auténticos.

Feliz semana!

El punto de no retorno. ¿Qué hacer cuando todo lo demás falla?

Los cambios. Pocas cosas nos provocan más inquietud que los cambios. Nuestra rutina, nuestras costumbres, aquello que hacemos de manera casi inconsciente día tras día. En el trabajo, las responsabilidades que ostentamos y las tareas que realizamos son objeto de modificación de forma cada vez más habitual. La mejora continua implica la revisión constante de todos los procesos internos de las compañías, para detectar carencias y proponer acciones que modifiquen dichos procesos y los hagan más eficientes. Y al final, estos cambios y modificaciones siempre afectan a nuestros colaboradores.

«El hombre es un animal de costumbres» – Charles Dickens

En materia de gestión del cambio, aquellos de nosotros que nos dedicamos a los Recursos Humanos desempeñamos un papel clave de acompañamiento y comunicación muy necesario para que la transición que los colaboradores experimentan en todo el proceso sea un éxito. Muchas veces, informar a la plantilla de puntos de mejora detectados o de decisiones tomadas para dar solución a los mismos provoca rechazo generalizado desde el minuto uno. Es cierto que la única forma de combatir la incertidumbre y las dudas generadas es facilitar la máxima información posible a los colaboradores y responder de forma clara a sus consultas.

Transmitir claramente los motivos de los cambios, así como los objetivos que se persiguen con los mismos ayuda a disipar mucha de la resistencia. Pero a veces topamos con “la irreductible aldea gala”. En las plantillas numerosas, cuando abordamos cambios estructurales o de proceso a gran escala (incorporación de sistemas o ERPs de gestión, certificación en estándares de calidad, creación de nuevas secciones o departamentos, etc.), clasificaría a los colaboradores en tres grupos en base a mi experiencia:

  • Activistas: aquellos que ven las ventajas que suponen las propuestas, las hacen suyas y arrastran a otros colaboradores en el proceso de cambio
  • Observadores: los que se ponen de perfil, no muestran un entusiasmo por las reformas pero tampoco obstaculizan ni ralentizan el proceso (suelen dejarse llevar)
  • Opositores: rechazan de plano cualquier acción que suponga salir de su rutina. Las críticas raramente son constructivas y cualquier consideración que se les haga es poco menos que un ataque frontal hacia ellos

Evidentemente esta clasificación no recoge todas las situaciones, pero a mi juicio representa algunas de las actitudes más representativas que se nos presentan cuando gestionamos cambios en la empresa a cualquier nivel. Por desgracia, muchas veces la aparición de los comportamientos más reticentes a las modificaciones y mejoras, nos indica fallos en nuestra estrategia de comunicación interna. Muy posiblemente no hayamos dado respuesta a las dudas y preguntas de esos colaboradores. El trabajo con ellos debe redoblarse para que “se suban al barco” y se sumen al esfuerzo común.

¿Pero qué hacer cuando todo falla? ¿Qué ocurre cuando nos encontramos con alguien que no puede, no entiende o necesita ayuda? ¿Qué pasa cuando hay alguien que no quiere? ¿Qué ya no desea formar parte del equipo? Qué está fuera?

Estamos desgraciadamente en un punto de no retorno. Los que nos dedicamos a los Recursos Humanos nos encontramos algunas veces con personas que se sienten cansadas, frustradas, que ya no creen en lo que les decimos, que han tirado la toalla. No hay engagement… ni se le espera. Es la cara menos amable del trabajo, y para mí, la más amarga.

En estos casos, y es una opinión personal, lo mejor es ofrecer una salida. Dar una solución a esa persona que ya no quiere estar. Al final, tenemos que ser humildes y reconocer nuestra incapacidad para sumar los esfuerzos de ese colaborador a los del equipo, si hemos constatado que no hemos sabido motivar a esa persona para que forme parte del proyecto, debemos afrontar la situación y compartir nuestras reflexiones con el colaborador.

Siendo sinceros y honestos, asumiendo como propio el fracaso a la hora de implicar a la persona en el nuevo proyecto, es posible que el mismo colaborador nos agradezca que seamos francos y contemos con él para que participe activamente en encontrar una solución a la situación. Desvincular a alguien de un proyecto siempre es duro, pero en ocasiones es la decisión más acertada para todos, los que se quedan y los que se van.

Mi conclusión es que cuando todo lo demás falla, tomar las decisiones difíciles de la mano de la persona que resultará afectada por la misma suele ser menos traumático. Al menos, conseguiremos que un “opositor” forme parte de la solución a un problema, aunque sea una solución sin vuelta atrás. Pasando el punto de no retorno.

Feliz semana!

El arte de delegar

Uno de los aspectos más complejos dentro de las organizaciones, sobretodo cuando estas aumentan su volumen de trabajo y de plantilla, es el proceso de transferencia y asignación de responsabilidades. Departamentos unipersonales pasan a tener varios trabajadores, algunos colaboradores ascienden, las tareas deben reasignarse y repartirse entre los miembros del equipo de trabajo, se establece una nueva jerarquía y emerge una figura que lidera el grupo.

Muchas veces, ese líder recién proclamado, tiene ante sí varios nuevos retos y desafíos que afrontar: asumir su nuevo papel de jefe – excompañero, tomar decisiones que antes no le correspondían, reportar a la dirección, etc… entre ellos, uno de los más importantes y que en mi opinión se convierte en clave desde el punto de vista del desarrollo de personas es delegar. Aprender a confiar tareas que dominamos a la perfección y que sabemos llevar a cabo sin mayores inconvenientes a otros colaboradores. Dejar que ellos encuentren su manera, que sean independientes, que tomen sus propias decisiones.

Esto suele derivar en pequeños roces y problemas, sobre todo al principio. Frases del estilo “quita que ya lo hago yo”, “tendrías que haberlo hecho así”, “no así no”…

Tendemos a comparar continuamente lo que nuestro colaborador ha hecho con lo que nosotros hubiésemos hecho en la misma situación, lo cual no es malo per se. Será malo o poco beneficioso para ambas partes si lo que buscamos con la comparación es buscar diferencias en lugar de destacar las mejoras que nuestro colaborador ha llevado a cabo. Dar un feedback positivo y constructivo será fundamental para mejorar el proceso de traspaso y asunción de tareas.

Además de generar un clima de confianza en el grupo, el líder debe seguir unas pautas para contribuir activamente al crecimiento y desarrollo de sus colaboradores. Dejar a un lado la supervisión y la vigilancia para apostar por el reporte periódico y los informes puntuales. No dar la solución al colaborador, sino animarle a que sea él mismo el que investigue y dé con una recomendación sobre cómo resolver el problema que se le plantea. El camino es largo, puede y habrá equivocaciones, pero serán positivas para el grupo si de todas ellas se toma nota y se consigue sacar conclusiones acertadas.

Si los líderes apoyan a los colaboradores en sus inicios, confían en ellos para aportar soluciones, les respaldan en público y les corrigen en privado, etc. se estará trabajando mucho y bien para constituir un equipo cohesionado, coordinado y que será capaz de sacar adelante los proyectos que se le encomienden. En mi corta experiencia, he podido ver que una de las mejores pruebas de que un líder ha sabido delegar y ejerce su papel adecuadamente, es que puede dejar de tomar parte activa en un proyecto, ausentarse de su puesto (enfermedad, vacaciones,etc.) y se sigue cumpliendo el calendario de trabajo establecido.

Para mi, delegar supone transmitir conocimiento, generar confianza y dar a los colaboradores el protagonismo que merecen. Hay que desarrollar esa capacidad de influir positivamente y potenciar a los demás, se convierte en todo un arte. Y si trabajamos por y para las personas, es un arte que debemos dominar.

Feliz semana!

Networking. ¿Moda o necesidad?

Ayer se podía leer en la edición digital del diario el País una entrevista a Amy Bernstein, Editora de la Harvard Business Review, con motivo de la presentación en Madrid de la versión online y en español de la conocida revista.

Una lectura muy recomendable, con un análisis de la actualidad del mercado de trabajo y del mundo de la empresa en general. Se tocan temas muy diversos, muchos de los cuales ya aparecieron previamente en este humilde blog. Por hacer un resumen de lo que me ha parecido más interesante, ahí van unas frases extraídas de la entrevista:

UNIVERSIDAD Y EMPRESA

“nos tenemos que plantear es cuál es el rol de la universidad y qué papel juega (…) Es cierto que una de sus funciones es preparar a los jóvenes para enfrentarse al mundo laboral, enseñarles a defenderse en situaciones hostiles y saber moverse»

KNOWMADS

«curiosidad por continuar aprendiendo, tener esa inquietud durante toda la vida. (…) El paso por la universidad no define tu trayectoria profesional, es solo el punto de partida.(…) lo que quieres hacer con tu vida es un proyecto a largo plazo”

MILLENNIALS

“se habla mucho de que no son leales a las empresas, pero son las compañías las que desde hace tiempo ya no son fieles a sus empleados (…) ahora se funciona por proyectos (…) Habría que analizar cuánto de esto corresponde a la supuesta forma de ser de los millennials y cuánto a la realidad del mercado de 2016.”

ACTITUD

“Si es complicado trabajar contigo y si no haces nada por aprender, perderás tu trabajo. Así de simple.”

Además de estas interesantes reflexiones, de la lectura de la entrevista se desprende una idea que viene a reforzar una creencia que yo ya tengo desde hace aproximadamente un año. Debemos relacionarnos constantemente con otros profesionales, crear una red de contactos de calidad, «hacer networking» como se suele decir habitualmente.

“el networking es una herramienta muy potente. Hacer contactos es una tarea cero placentera y hay que aprender a hacerlo sin volverse loco. (…) hoy es una necesidad (…) Tu mensaje tiene que calar.”

He tenido la suerte durante los últimos doce meses de compartir muchas tardes de viernes y mañanas de sábado con otros alumnos del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante (donde he conocido a grandes profesionales y a estupendos compañeros de clase que se han convertido en amigos), y de esa relación han ido surgiendo contactos profesionales estables que se han perpetuado en el tiempo, más allá de la duración de las clases.

No sólo contactos enfocados a la búsqueda de empleo, sino a la resolución de dudas, a la colaboración en proyectos, a buscar consejo sobre asuntos de trabajo o incluso sugerir temas para un blog (como a mi me ha ocurrido), entre otros…

En definitiva, y como bien nos dice Amy Bernstein al final de la entrevista:

«Estamos ante una cultura laboral diferente.»

Por tanto, en mi opinión y basándome en mi experiencia reciente, coincido al 100% en que el networking se convierte en una necesidad que nos exige el mundo laboral en el que vivimos, más que ser una moda pasajera.

Feliz semana!

Comunicación interna. Si me hubieran preguntado a mí antes…

De todos los aspectos relacionados con el funcionamiento interno de la empresa, uno de los más decisivos, delicados y estratégicos es el proceso de toma de decisiones. Precipitadas o meditadas, más o menos trascendentes, rápidas o lentas, acertadas o equivocadas, las decisiones aparecen constantemente en el día a día de cualquier compañía y condicionan el devenir de la misma.

Hay que tener en cuenta multitud de variables, analizar el máximo de información posible, estudiar casos similares que hayan ocurrido con anterioridad, pero al final… hay que tomar una decisión. Siempre existe la posibilidad de equivocarse, se pueden pasar pequeños detalles por alto, o simplemente el escenario únicamente permite minimizar el daño en lugar de evitarlo: escoger entre lo malo y lo peor.

Independientemente de que la decisión tomada pueda ser catalogada como “buena” o “mala”, aquello que jamás puede fallar es la comunicación a los afectados. Habitualmente las decisiones afectan a una o varias personas de la organización, y en el caso de los que nos dedicamos a los Recursos Humanos, podemos cambiar el habitualmente por el siempre.

Una revisión de las tareas o responsabilidades de un puesto de trabajo, cambios de ubicación,  modificaciones en la estructura de un departamento, nuevos procesos internos; son situaciones que suponen una alteración de la rutina de nuestros colaboradores y es imprescindible comunicarles los resultados de dichas decisiones… y no solo «a tiro hecho».

Desde mi punto de vista, una gestión eficiente de los cambios internos implica hacer partícipes a los colaboradores afectados de todo el proceso de toma de decisiones (siempre que el asunto lo permita, excluimos de esta reflexión temas que por razones de confidencialidad y respeto exigen la máxima discreción -relativos a la continuidad de un trabajador en la compañía, por ejemplo-).

Si llevamos a cabo reuniones previas con los colaboradores afectados, donde abordar el origen de las situación a resolver o sobre la que se tiene que tomar una decisión, definimos un marco de trabajo en el que podemos establecer que aspectos se han tomado en cuenta y cuáles no. Daremos así la oportunidad a todos de dar su opinión, exponer su punto de vista y evitar dejarnos algo en el tintero.

La decisión que se termine tomando tendrá una mayor aceptación por parte de los afectados, ya que durante el proceso todos han tenido ocasión de manifestar sus impresiones y dar su lectura personal de la situación.

Minimizamos el rechazo y la resistencia al cambio si nos apoyamos en la participación de todos. Conseguiremos muy poco si optamos por la imposición en lugar de apostar por la comunicación y el debate interno. Dando la oportunidad a los colaboradores de expresarse y aportar ideas en un espacio de trabajo abierto conseguiremos reforzar la comunicación interna y la cohesión de la plantilla.

Además, nunca más tendremos que escuchar aquello de “Si me hubieran preguntado a mí antes…”

Descripciones de puesto de trabajo. ¿Quién soy y que hago aquí?

La pasada semana leí un artículo en prensa acerca del papel en las empresas de una figura clave como son los mandos intermedios. No salen muy bien parados de acuerdo con los resultados de un estudio realizado por Gary Hamel y Michele Zanini, que en líneas generales deja claro que en muchos casos, los jefes y supervisores no sirven de gran cosa y se convierten en una carga excesiva para las organizaciones.

“aunque no sea su culpa, están creando poco o ninguno valor añadido”

Pero fue esta frase la que me hizo reflexionar. “Aunque no sea su culpa” concretamente.

Desde mi punto de vista, muchas veces nuestros colaboradores no alcanzan un rendimiento óptimo, no desarrollan todo su potencial y se quedan a las puertas de alcanzar sus objetivos porque en realidad, no tienen las herramientas necesarias para lograrlo. Si no definimos el rumbo, la motivación y los resultados esperados es muy probable que el fracaso se produzca más pronto que tarde. Además, el sentimiento de frustración y desencanto se apodera de las personas y todo su esfuerzo y dedicación caen en saco roto.

Es por eso que desde Recursos Humanos debemos hacer un ejercicio exhaustivo de análisis y plasmar la información adecuada en las descripciones de puesto de trabajo (DPT). Es un documento clave, que establece el marco de trabajo para cada uno de los miembros de la plantilla, al tiempo que define su rol en la compañía y le ayuda a ubicarse en el equipo de trabajo.

En las organizaciones, si no prestamos la atención debida a las descripciones de puesto, podemos encontrarnos ante situaciones desconcertantes en las que el colaborador no sabe en qué departamento está encuadrado, cuales son los objetivos que debe alcanzar, a quién reporta, etc. Otras veces, la persona no sabe si algunas de sus tareas diarias son o no de su competencia, se producen duplicidades, y en el peor de los casos, surgen conflictos al no estar bien marcados los límites de poder y la atribuciones de cada cual.

Si somos capaces de establecer una distribución justa y equitativa de responsabilidades y cargas de trabajo, unos roles claros y definir las reglas de interacción entre departamentos y personas entre sí, entonces lograremos una comunicación eficiente y que los colaboradores puedan desarrollarse, crecer y aportar valor a la organización.

Además, si toda la plantilla es conocedora tanto de sus cometidos como de los de sus compañeros, entenderemos todos mucho mejor cuál es nuestra contribución a la mejora de procesos y al crecimiento de la compañía.

Sólo sabiendo quienes somos y qué hacemos podremos avanzar y recorrer el camino para convertirnos en activos cada vez más valiosos de nuestra empresa.

¿Trabajadores contentos o embajadores de marca?

Uno de los aspectos de los que más nos vanagloriamos los que nos dedicamos a los Recursos Humanos es que “trabajamos por y para las personas”. Salvo contadas excepciones, aquellos que gestionamos el talento en las empresas nos esforzamos en crear un entorno agradable de trabajo que permita el óptimo desarrollo de la actividad de la compañía, y aunque la voluntad en general es buena, los resultados son dispares.

Es cierto que el conjunto de iniciativas y acciones a llevar a cabo para conseguir un clima laboral favorable y con índices de satisfacción altos se encuentran en la parte más estratégica del departamento de RRHH. Suelen ser planes a medio – largo plazo, que requieren tiempo y preparación, además de una medición constante a través de indicadores adecuados (cuestionarios y/o encuestas, % de participación de la plantilla, índices de rotación y absentismo, productividad). Justificar los costes de estas iniciativas y ligarlos la consecución de objetivos es complejo, pero son muchos los estudios que nos revelan la relación existente entre trabajadores contentos y buenos resultados empresariales. Por tanto, es un camino que debemos explorar. Merece la pena.

Las tendencias más recientes nos hablan de “poner el foco en las personas”, “cuidar del trabajador”, etc. y ya son una realidad. Podemos comprobar que cada vez más empresas apuestan por la atracción de talento, el employer branding y las políticas activas de mejora de las condiciones laborales (no sólo a través del salario) para aumentar la satisfacción media de las plantillas.

¿Pero y si podemos ir más allá? Lo que hace unos años era poco menos que una utopía, actualmente es cotidiano en muchas empresas. La irrupción de nuevas figuras en el mercado laboral (millenials, knowmads,…), el avance en políticas de conciliación, la cada vez mayor flexibilidad en las condiciones de trabajo, etc., nos obligan a trabajar en un sentido muy claro. Orientación 100% a las personas de nuestra organización. Los colaboradores, todos y cada uno de ellos, tienen que sentirse protagonistas del día a día de la compañía. Si desde Recursos Humanos enfocamos nuestros esfuerzos en crear una “experiencia de cliente interno” satisfactoria y motivadora, que fomente el crecimiento y desarrollo de las personas de nuestro entorno, estaremos transmitiendo una imagen agradable y atrayente del proyecto empresarial.

Con este escenario favorable, serán los propios colaboradores los que proyectarán los valores, la cultura y los objetivos corporativos como propios. Trasladando el entusiasmo y el sentimiento de pertenencia a los clientes externos, la imagen de la compañía ganará en credibilidad, facilitando en gran medida la atracción de talento desde el exterior y la retención y el crecimiento del talento «in-house».

Así, ya no hablaremos de trabajadores contentos, sino de verdaderos “embajadores de marca”.