Absentismo laboral

Hoy publico un post que me pidió Jose Manuel Hernando, para su web misterhello.com. Lo reproduzco a continuación:

Nos basta una visita a wikipedia para conocer el significado del término absentismo, las distintas tipologías que puede presentar así como el impacto que genera por sus costes asociados (ver Wikipedia >). Podemos encontrar en internet infinidad de artículos de opinión, entradas de blog y comentarios relativos a la incidencia del absentismo y la necesidad de medirlo, controlarlo y combatirlo.

Aunque en la mayoría de los casos depende de circunstancias relacionadas con la situación personal o el estado de salud del colaborador en cuestión, hay una parte del absentismo íntimamente relacionado con la empresa y el ambiente de trabajo que se le ofrece al trabajador.

Es en esta parte del absentismo en la que se tiene que centrar el profesional de recursos humanos, y donde se puede actuar para mejorar los ratios y mitigar la incidencia en la actividad normal de la compañía. Políticas de mejora del clima laboral, que fomenten la participación de la plantilla en la toma de decisiones y permitan que las personas se involucren y se sientan parte de un equipo cohesionado.

Es fácil desprenderse de algo que no sentimos como propio, de ahí que un colaborador sin motivación, con escaso o nulo sentido de pertenencia y que trabaja en un entorno laboral poco atractivo encuentre excusas para no acudir a su puesto con mucha facilidad.

Terminaremos así con el conocido como “absentismo presencial”, ya que los colaboradores poco alineados con la política y filosofía de la compañía cumplen sus horarios y no despiertan sospecha sobre el papel, pero afrontan su día a día como un suplicio, afectando gravemente al rendimiento de su equipo de trabajo.

“Si hay que ir, se va , pero ir pa ná, es tontería”

José Mota | Humorista, Camorrista y Cuentista

Si se trabaja en mejorar las condiciones laborales de la plantilla y el ambiente de trabajo, estaremos poniendo remedio a un problema endémico de nuestras empresas. En esta línea, apostar por una comunicación interna fluida y genuina, disponiendo las herramientas adecuadas e involucrando a los colaboradores, generamos espacios de crecimiento para las personas de la organización que frenarán el absentismo que no esté relacionado con causas externas a la compañía (relacionadas con la salud y contingencias de fuerza mayor de índole familiar). Cambiar esto no es una cuestión de poder, sino de querer…

Desde aquí agradecer a José Manuel por darme la oportunidad de colaborar con él y os invito a visitar el post en su web, que además ofrece soluciones en materia de comunicación interna y consultoría.

Formación interna. Transmitiendo experiencias

Durante las últimas semanas del año, los que nos dedicamos a gestionar la formación y el desarrollo en las empresas, recibimos multitud de avisos, recordatorios y recomendaciones relativos a los créditos formativos y a la conveniencia de aprovecharlos antes de que estos se pierdan.

Ahora, después del parón navideño, empezamos un nuevo año, otra oportunidad para poner en marcha iniciativas y proyectos interesantes de cara a los próximos meses, pudiendo planificar entre otras cosas las acciones formativas de todo el año. De esta forma administramos adecuadamente los créditos formativos y podemos optimizar el uso de los mismos.

Pero además de la formación que nos proporcionan profesionales, entidades y proveedores externos, hoy mi reflexión se detiene en reivindicar el papel fundamental de la formación interna en las empresas.

Habitualmente, los colaboradores con más experiencia realizan tareas de formación y guía casi sin darse cuenta. Ante la llegada de nuevos compañeros, es habitual que se den consejos y recomendaciones: fíjate en esto”“ojo con aquello”“deja… mira, tienes que hacerlo así”, etc.

Muchas personas en la organización poseen conocimientos y habilidades desarrolladas después de años de ensayo – error, observación y reflexión. Más sabe el diablo por viejo que por diablo. Son muchos los colaboradores que poseen un valiosísimo “know how” acumulado, técnicas que configuran un “best practice” que conviene explotar y poner en común. Una inteligencia y conocimiento colectivo al servicio de los intereses de todo el equipo.

Se dice que el 90 % de lo que se aprende es enseñando a otros. Transmitir conocimientos, aunque no es una tarea fácil, requiere de un dominio de la disciplina a explicar, así como capacidad de interactuar y motivar al “aprendiz”.

Si desde recursos humanos somos capaces de implicar al personal clave de la empresa, que conoce a fondo los procesos y puede aportar la visión de conjunto y la experiencia de años de trabajo, estableceremos una base sólida sobre la que construir un proyecto empresarial centrado en la mejora y el crecimiento continuados. Además, cohesionaremos el grupo humano al “forzar” la interacción entre colaboradores y esto redundará en una mejora del trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia.

La formación debe ser un pilar fundamental en las políticas de desarrollo y crecimiento del personal en cualquier empresa. Apostar por proveedores externos y consultores especializados es tremendamente beneficioso para la plantilla, pero nunca debemos olvidar la importancia de transmitir el conocimiento que nuestros colaboradores poseen tras años de experiencia. En mi opinión, las ventajas de apostar por lo que sabemos hacer bien “en casa” impactarán positivamente en la empresa no solo a nivel formativo, también en aspectos relacionados con el trabajo en equipo y el clima laboral.

Construyendo equipos

Uno de los conceptos clave que manejamos desde Recursos Humanos y que debemos fomentar y potenciar es el equipo. Las personas son el gran valor de la empresa, las que marcan la diferencia. De cómo se relacionan y si son capaces de esforzarse conjuntamente dependerá y mucho que se alcancen los objetivos marcados.

Por eso es tan importante el trabajo en equipo, y a los profesionales de Recursos Humanos se nos insiste tanto en la necesidad de mejorar la cohesión, la comunicación y el liderazgo. Conseguir que varias personas trabajen codo con codo, con sus particularidades, personalidades, valores e incluso culturas y creencias diferentes, puede ser un gran reto.

En mi opinión no debemos limitarnos a mejorar las relaciones y el rendimiento de equipos propiamente dichos (a nivel de departamento / sección o equipos multidisciplinares que incluyen a varias personas con distintos perfiles). El gran desafío para mi es ir más allá, entendiendo la empresa en su conjunto como un gran equipo, una gran familia que con sus problemas y sus defectos, es capaz de anteponer las virtudes y los puntos en común a las diferencias para alcanzar los mejores resultados posibles.

Tenemos múltiples posibilidades de profundizar en este tema, las opciones son cada día más variadas y dan respuesta a las necesidades de cualquier empresa, independientemente de la actividad y el tamaño de la misma. Unas más simples y otras más elaboradas, las actividades de “Team Building” generan un beneficio intangible que se traduce en mejoras tangibles a medio-largo plazo. Desde las reuniones periódicas en la propia empresa hasta propuestas de “Outdoor Training” que añaden elementos de juego, de Gymkana, pueden ser al aire libre, etc.

El límite es la imaginación, lo importante es la finalidad

Desde mi punto de vista, lo importante en este tipo de iniciativas es el objetivo final. Lo que se busca es mejorar la comunicación y generar un clima de confianza donde se pueda crecer y prosperar, tanto la persona como la organización en su conjunto.

A estas alturas del año, es muy común reunirse con los compañeros para las típicas comidas y cenas de empresa. Darle un enfoque adecuado, con una buena distribución de mesas y alguna propuesta diferente (karaokes, monólogos, actuaciones, etc.) puede dar pie a que los colaboradores interactúen entre ellos y se conozcan (aunque sea a nivel más social que laboral), contribuyendo a mejorar el ambiente de trabajo, la motivación e incluso el sentimiento de pertenencia. Así estableceremos una base sólida sobre la que seguir construyendo equipos con acciones más específicas (cursos, seminarios, evaluaciones, actividades outdoor, etc.)

Si somos capaces de generar un caldo de cultivo adecuado, las “tediosas” reuniones y las actividades “de obligada asistencia”, se convertirán en incentivos para la plantilla y la gente esperará ansiosa por participar.

No se trata de instruir. Hablamos de construir. Construyendo equipos fomentamos  que los colaboradores desarrollen todo su potencial. Les ayudamos a que marquen la diferencia.

Feliz semana!!

El punto de no retorno. ¿Qué hacer cuando todo lo demás falla?

Los cambios. Pocas cosas nos provocan más inquietud que los cambios. Nuestra rutina, nuestras costumbres, aquello que hacemos de manera casi inconsciente día tras día. En el trabajo, las responsabilidades que ostentamos y las tareas que realizamos son objeto de modificación de forma cada vez más habitual. La mejora continua implica la revisión constante de todos los procesos internos de las compañías, para detectar carencias y proponer acciones que modifiquen dichos procesos y los hagan más eficientes. Y al final, estos cambios y modificaciones siempre afectan a nuestros colaboradores.

“El hombre es un animal de costumbres” – Charles Dickens

En materia de gestión del cambio, aquellos de nosotros que nos dedicamos a los Recursos Humanos desempeñamos un papel clave de acompañamiento y comunicación muy necesario para que la transición que los colaboradores experimentan en todo el proceso sea un éxito. Muchas veces, informar a la plantilla de puntos de mejora detectados o de decisiones tomadas para dar solución a los mismos provoca rechazo generalizado desde el minuto uno. Es cierto que la única forma de combatir la incertidumbre y las dudas generadas es facilitar la máxima información posible a los colaboradores y responder de forma clara a sus consultas.

Transmitir claramente los motivos de los cambios, así como los objetivos que se persiguen con los mismos ayuda a disipar mucha de la resistencia. Pero a veces topamos con “la irreductible aldea gala”. En las plantillas numerosas, cuando abordamos cambios estructurales o de proceso a gran escala (incorporación de sistemas o ERPs de gestión, certificación en estándares de calidad, creación de nuevas secciones o departamentos, etc.), clasificaría a los colaboradores en tres grupos en base a mi experiencia:

  • Activistas: aquellos que ven las ventajas que suponen las propuestas, las hacen suyas y arrastran a otros colaboradores en el proceso de cambio
  • Observadores: los que se ponen de perfil, no muestran un entusiasmo por las reformas pero tampoco obstaculizan ni ralentizan el proceso (suelen dejarse llevar)
  • Opositores: rechazan de plano cualquier acción que suponga salir de su rutina. Las críticas raramente son constructivas y cualquier consideración que se les haga es poco menos que un ataque frontal hacia ellos

Evidentemente esta clasificación no recoge todas las situaciones, pero a mi juicio representa algunas de las actitudes más representativas que se nos presentan cuando gestionamos cambios en la empresa a cualquier nivel. Por desgracia, muchas veces la aparición de los comportamientos más reticentes a las modificaciones y mejoras, nos indica fallos en nuestra estrategia de comunicación interna. Muy posiblemente no hayamos dado respuesta a las dudas y preguntas de esos colaboradores. El trabajo con ellos debe redoblarse para que “se suban al barco” y se sumen al esfuerzo común.

¿Pero qué hacer cuando todo falla? ¿Qué ocurre cuando nos encontramos con alguien que no puede, no entiende o necesita ayuda? ¿Qué pasa cuando hay alguien que no quiere? ¿Qué ya no desea formar parte del equipo? Qué está fuera?

Estamos desgraciadamente en un punto de no retorno. Los que nos dedicamos a los Recursos Humanos nos encontramos algunas veces con personas que se sienten cansadas, frustradas, que ya no creen en lo que les decimos, que han tirado la toalla. No hay engagement… ni se le espera. Es la cara menos amable del trabajo, y para mí, la más amarga.

En estos casos, y es una opinión personal, lo mejor es ofrecer una salida. Dar una solución a esa persona que ya no quiere estar. Al final, tenemos que ser humildes y reconocer nuestra incapacidad para sumar los esfuerzos de ese colaborador a los del equipo, si hemos constatado que no hemos sabido motivar a esa persona para que forme parte del proyecto, debemos afrontar la situación y compartir nuestras reflexiones con el colaborador.

Siendo sinceros y honestos, asumiendo como propio el fracaso a la hora de implicar a la persona en el nuevo proyecto, es posible que el mismo colaborador nos agradezca que seamos francos y contemos con él para que participe activamente en encontrar una solución a la situación. Desvincular a alguien de un proyecto siempre es duro, pero en ocasiones es la decisión más acertada para todos, los que se quedan y los que se van.

Mi conclusión es que cuando todo lo demás falla, tomar las decisiones difíciles de la mano de la persona que resultará afectada por la misma suele ser menos traumático. Al menos, conseguiremos que un “opositor” forme parte de la solución a un problema, aunque sea una solución sin vuelta atrás. Pasando el punto de no retorno.

Feliz semana!

El arte de delegar

Uno de los aspectos más complejos dentro de las organizaciones, sobretodo cuando estas aumentan su volumen de trabajo y de plantilla, es el proceso de transferencia y asignación de responsabilidades. Departamentos unipersonales pasan a tener varios trabajadores, algunos colaboradores ascienden, las tareas deben reasignarse y repartirse entre los miembros del equipo de trabajo, se establece una nueva jerarquía y emerge una figura que lidera el grupo.

Muchas veces, ese líder recién proclamado, tiene ante sí varios nuevos retos y desafíos que afrontar: asumir su nuevo papel de jefe – excompañero, tomar decisiones que antes no le correspondían, reportar a la dirección, etc… entre ellos, uno de los más importantes y que en mi opinión se convierte en clave desde el punto de vista del desarrollo de personas es delegar. Aprender a confiar tareas que dominamos a la perfección y que sabemos llevar a cabo sin mayores inconvenientes a otros colaboradores. Dejar que ellos encuentren su manera, que sean independientes, que tomen sus propias decisiones.

Esto suele derivar en pequeños roces y problemas, sobre todo al principio. Frases del estilo “quita que ya lo hago yo”, “tendrías que haberlo hecho así”, “no así no”

Tendemos a comparar continuamente lo que nuestro colaborador ha hecho con lo que nosotros hubiésemos hecho en la misma situación, lo cual no es malo per se. Será malo o poco beneficioso para ambas partes si lo que buscamos con la comparación es buscar diferencias en lugar de destacar las mejoras que nuestro colaborador ha llevado a cabo. Dar un feedback positivo y constructivo será fundamental para mejorar el proceso de traspaso y asunción de tareas.

Además de generar un clima de confianza en el grupo, el líder debe seguir unas pautas para contribuir activamente al crecimiento y desarrollo de sus colaboradores. Dejar a un lado la supervisión y la vigilancia para apostar por el reporte periódico y los informes puntuales. No dar la solución al colaborador, sino animarle a que sea él mismo el que investigue y dé con una recomendación sobre cómo resolver el problema que se le plantea. El camino es largo, puede y habrá equivocaciones, pero serán positivas para el grupo si de todas ellas se toma nota y se consigue sacar conclusiones acertadas.

Si los líderes apoyan a los colaboradores en sus inicios, confían en ellos para aportar soluciones, les respaldan en público y les corrigen en privado, etc. se estará trabajando mucho y bien para constituir un equipo cohesionado, coordinado y que será capaz de sacar adelante los proyectos que se le encomienden. En mi corta experiencia, he podido ver que una de las mejores pruebas de que un líder ha sabido delegar y ejerce su papel adecuadamente, es que puede dejar de tomar parte activa en un proyecto, ausentarse de su puesto (enfermedad, vacaciones,etc.) y se sigue cumpliendo el calendario de trabajo establecido.

Para mi, delegar supone transmitir conocimiento, generar confianza y dar a los colaboradores el protagonismo que merecen. Hay que desarrollar esa capacidad de influir positivamente y potenciar a los demás, se convierte en todo un arte. Y si trabajamos por y para las personas, es un arte que debemos dominar.

Feliz semana!

Retribución. ¿Café para todos?

La pasada semana leí un enlace compartido por uno de mis contactos de LinkedIn, relativo al foro de debate “Las nuevas tendencias en el mercado laboral” organizadas por el diario digital El Español y Deloitte. En él, varios responsables de empresas de primer nivel debaten acerca de la retención del talento y de los retos que suponen la irrupción de los millennials y la nuevas tecnologías en el mercado laboral.

“El salario es importante, pero cada vez hay más factores que tienen importancia, como conciliación o flexibilidad de horarios”

Buscando por la red, encontré otro artículo, esta vez sobre la opción ofrecida a los empleados de una compañía que consiste básicamente en la posibilidad de “comprar” hasta 5 días de vacaciones adicionales al año. Concretamente, y según la noticia en cuestión Vodafone ha incluido en el nuevo convenio la posibilidad de que sus más de 3.000 trabajadores puedan comprar hasta cinco días de vacaciones. Este permiso se puede solicitar una vez se hayan agotado los días de descanso regulares”

En la misma reseña, se incluye un pequeño apunte muy interesante, enumerando las múltiples y cada vez más novedosas fórmulas que existen para satisfacer y motivar a las plantillas. La frase “El sueldo, el horario y los días libres no son la única forma de motivación al trabajador.” resume a la perfección la mentalidad con la que, en mi opinión, los responsables de Recursos Humanos debemos abordar el diseño de los planes de retribución e incentivos en la empresa.

El abanico de posibilidades que podemos ofrecer a los colaboradores para dar respuesta a sus necesidades al tiempo que conseguimos un mayor engagement y fortalecer el sentimiento de pertenencia es cada día más amplio.

Tenemos por una parte los incentivos, comisiones, pluses y pagas asociadas a la consecución de resultados, bien individuales, de departamento o incluso a nivel de compañía. Es el modelo más “tradicional” de estímulo al empleado y aunque funciona (a todos nos gusta recibir una recompensa por nuestro esfuerzo), el efecto provocado por este tipo de fórmulas tiene un recorrido relativamente corto en el tiempo y en ocasiones puede provocar efectos adversos en el clima laboral (competitividad extrema, falta de compañerismo, etc.)

Otra opción es ofrecer a la plantilla paquetes de retribución flexible, que permiten aumentar el poder adquisitivo de nuestros colaboradores sin aumentar los costes salariales de la compañía. Los amigos de Flexoh nos lo explican perfectamente en este vídeo.

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La retribución flexible permite recibir parte del sueldo en productos y servicios sujetos a un mejor tratamiento fiscal – Fuente: Flexoh (www.flexoh.com)

La opción más reciente y que a mi me parece tremendamente interesante es la conocida como retribución o salario emocional. Son todas aquellas medidas de carácter no dinerario ni salarial (quedan fuera de la nómina) y que van a satisfacer aquellas necesidades del colaborador que poco o nada tienen que ver con lo que cobra a final de mes.  Se trata de iniciativas originales, como pueden ser cualquiera de las siguientes (por citar algunas):

  • Horario flexible
  • Teletrabajo
  • Apoyo a la paternidad y a la maternidad
  • Programas de promoción interna
  • Voluntariado corporativo
  • Outdoor training
  • Día libre por cumpleaños

Como vemos, son básicamente medidas destinadas a compatibilizar la vida personal y laboral, muy en la línea de las frases que podíamos leer en los artículos citados al inicio del post.

Podemos decir por tanto, que asistimos a la “muerte” del café para todos, estamos obligados desde los departamentos de Recursos Humanos a estrujarnos el cerebro y dar con soluciones innovadoras que den respuesta a las necesidades cambiantes y reales de nuestros colaboradores. De nosotros depende realizar las propuestas adecuadas para establecer mecanismos de fidelización que motiven a la plantilla y nos ayuden a retener y atraer talento a nuestra empresa.

Feliz semana!

Comunicación interna. Si me hubieran preguntado a mí antes…

De todos los aspectos relacionados con el funcionamiento interno de la empresa, uno de los más decisivos, delicados y estratégicos es el proceso de toma de decisiones. Precipitadas o meditadas, más o menos trascendentes, rápidas o lentas, acertadas o equivocadas, las decisiones aparecen constantemente en el día a día de cualquier compañía y condicionan el devenir de la misma.

Hay que tener en cuenta multitud de variables, analizar el máximo de información posible, estudiar casos similares que hayan ocurrido con anterioridad, pero al final… hay que tomar una decisión. Siempre existe la posibilidad de equivocarse, se pueden pasar pequeños detalles por alto, o simplemente el escenario únicamente permite minimizar el daño en lugar de evitarlo: escoger entre lo malo y lo peor.

Independientemente de que la decisión tomada pueda ser catalogada como “buena” o “mala”, aquello que jamás puede fallar es la comunicación a los afectados. Habitualmente las decisiones afectan a una o varias personas de la organización, y en el caso de los que nos dedicamos a los Recursos Humanos, podemos cambiar el habitualmente por el siempre.

Una revisión de las tareas o responsabilidades de un puesto de trabajo, cambios de ubicación,  modificaciones en la estructura de un departamento, nuevos procesos internos; son situaciones que suponen una alteración de la rutina de nuestros colaboradores y es imprescindible comunicarles los resultados de dichas decisiones… y no solo “a tiro hecho”.

Desde mi punto de vista, una gestión eficiente de los cambios internos implica hacer partícipes a los colaboradores afectados de todo el proceso de toma de decisiones (siempre que el asunto lo permita, excluimos de esta reflexión temas que por razones de confidencialidad y respeto exigen la máxima discreción -relativos a la continuidad de un trabajador en la compañía, por ejemplo-).

Si llevamos a cabo reuniones previas con los colaboradores afectados, donde abordar el origen de las situación a resolver o sobre la que se tiene que tomar una decisión, definimos un marco de trabajo en el que podemos establecer que aspectos se han tomado en cuenta y cuáles no. Daremos así la oportunidad a todos de dar su opinión, exponer su punto de vista y evitar dejarnos algo en el tintero.

La decisión que se termine tomando tendrá una mayor aceptación por parte de los afectados, ya que durante el proceso todos han tenido ocasión de manifestar sus impresiones y dar su lectura personal de la situación.

Minimizamos el rechazo y la resistencia al cambio si nos apoyamos en la participación de todos. Conseguiremos muy poco si optamos por la imposición en lugar de apostar por la comunicación y el debate interno. Dando la oportunidad a los colaboradores de expresarse y aportar ideas en un espacio de trabajo abierto conseguiremos reforzar la comunicación interna y la cohesión de la plantilla.

Además, nunca más tendremos que escuchar aquello de “Si me hubieran preguntado a mí antes…”

Descripciones de puesto de trabajo. ¿Quién soy y que hago aquí?

La pasada semana leí un artículo en prensa acerca del papel en las empresas de una figura clave como son los mandos intermedios. No salen muy bien parados de acuerdo con los resultados de un estudio realizado por Gary Hamel y Michele Zanini, que en líneas generales deja claro que en muchos casos, los jefes y supervisores no sirven de gran cosa y se convierten en una carga excesiva para las organizaciones.

“aunque no sea su culpa, están creando poco o ninguno valor añadido”

Pero fue esta frase la que me hizo reflexionar. “Aunque no sea su culpa” concretamente.

Desde mi punto de vista, muchas veces nuestros colaboradores no alcanzan un rendimiento óptimo, no desarrollan todo su potencial y se quedan a las puertas de alcanzar sus objetivos porque en realidad, no tienen las herramientas necesarias para lograrlo. Si no definimos el rumbo, la motivación y los resultados esperados es muy probable que el fracaso se produzca más pronto que tarde. Además, el sentimiento de frustración y desencanto se apodera de las personas y todo su esfuerzo y dedicación caen en saco roto.

Es por eso que desde Recursos Humanos debemos hacer un ejercicio exhaustivo de análisis y plasmar la información adecuada en las descripciones de puesto de trabajo (DPT). Es un documento clave, que establece el marco de trabajo para cada uno de los miembros de la plantilla, al tiempo que define su rol en la compañía y le ayuda a ubicarse en el equipo de trabajo.

En las organizaciones, si no prestamos la atención debida a las descripciones de puesto, podemos encontrarnos ante situaciones desconcertantes en las que el colaborador no sabe en qué departamento está encuadrado, cuales son los objetivos que debe alcanzar, a quién reporta, etc. Otras veces, la persona no sabe si algunas de sus tareas diarias son o no de su competencia, se producen duplicidades, y en el peor de los casos, surgen conflictos al no estar bien marcados los límites de poder y la atribuciones de cada cual.

Si somos capaces de establecer una distribución justa y equitativa de responsabilidades y cargas de trabajo, unos roles claros y definir las reglas de interacción entre departamentos y personas entre sí, entonces lograremos una comunicación eficiente y que los colaboradores puedan desarrollarse, crecer y aportar valor a la organización.

Además, si toda la plantilla es conocedora tanto de sus cometidos como de los de sus compañeros, entenderemos todos mucho mejor cuál es nuestra contribución a la mejora de procesos y al crecimiento de la compañía.

Sólo sabiendo quienes somos y qué hacemos podremos avanzar y recorrer el camino para convertirnos en activos cada vez más valiosos de nuestra empresa.