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Construyendo equipos

Uno de los conceptos clave que manejamos desde Recursos Humanos y que debemos fomentar y potenciar es el equipo. Las personas son el gran valor de la empresa, las que marcan la diferencia. De cómo se relacionan y si son capaces de esforzarse conjuntamente dependerá y mucho que se alcancen los objetivos marcados.

Por eso es tan importante el trabajo en equipo, y a los profesionales de Recursos Humanos se nos insiste tanto en la necesidad de mejorar la cohesión, la comunicación y el liderazgo. Conseguir que varias personas trabajen codo con codo, con sus particularidades, personalidades, valores e incluso culturas y creencias diferentes, puede ser un gran reto.

En mi opinión no debemos limitarnos a mejorar las relaciones y el rendimiento de equipos propiamente dichos (a nivel de departamento / sección o equipos multidisciplinares que incluyen a varias personas con distintos perfiles). El gran desafío para mi es ir más allá, entendiendo la empresa en su conjunto como un gran equipo, una gran familia que con sus problemas y sus defectos, es capaz de anteponer las virtudes y los puntos en común a las diferencias para alcanzar los mejores resultados posibles.

Tenemos múltiples posibilidades de profundizar en este tema, las opciones son cada día más variadas y dan respuesta a las necesidades de cualquier empresa, independientemente de la actividad y el tamaño de la misma. Unas más simples y otras más elaboradas, las actividades de «Team Building» generan un beneficio intangible que se traduce en mejoras tangibles a medio-largo plazo. Desde las reuniones periódicas en la propia empresa hasta propuestas de «Outdoor Training» que añaden elementos de juego, de Gymkana, pueden ser al aire libre, etc.

El límite es la imaginación, lo importante es la finalidad

Desde mi punto de vista, lo importante en este tipo de iniciativas es el objetivo final. Lo que se busca es mejorar la comunicación y generar un clima de confianza donde se pueda crecer y prosperar, tanto la persona como la organización en su conjunto.

A estas alturas del año, es muy común reunirse con los compañeros para las típicas comidas y cenas de empresa. Darle un enfoque adecuado, con una buena distribución de mesas y alguna propuesta diferente (karaokes, monólogos, actuaciones, etc.) puede dar pie a que los colaboradores interactúen entre ellos y se conozcan (aunque sea a nivel más social que laboral), contribuyendo a mejorar el ambiente de trabajo, la motivación e incluso el sentimiento de pertenencia. Así estableceremos una base sólida sobre la que seguir construyendo equipos con acciones más específicas (cursos, seminarios, evaluaciones, actividades outdoor, etc.)

Si somos capaces de generar un caldo de cultivo adecuado, las “tediosas” reuniones y las actividades “de obligada asistencia”, se convertirán en incentivos para la plantilla y la gente esperará ansiosa por participar.

No se trata de instruir. Hablamos de construir. Construyendo equipos fomentamos  que los colaboradores desarrollen todo su potencial. Les ayudamos a que marquen la diferencia.

Feliz semana!!

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Liderazgo. El valor de ser auténtico

Hace unos días un buen amigo me preguntaba que le podía contar del “liderazgo auténtico”. La verdad es que yo entendía el liderazgo como una actitud en el trabajo y en la vida que no entendía de clasificaciones, grados o intensidades, que no necesitaba de una coletilla como «auténtico». Visto que mi conocimiento sobre el tema era más escaso de lo que yo ya sospechaba, me propuse preguntar a nuestro oráculo moderno, al ojo que todo lo ve. Pregunté a Mr. Google que me podía contar sobre el “authentic leadership”:

“es un concepto introducido por el experto en administración Bill George (…) describe el liderazgo auténtico como un estilo de liderazgo que es coherente con la personalidad de líderes y valores fundamentales, y que es honesto, ético y práctico.” – Fuente: La Voz de Houston

De la lectura de los distintos artículos, publicaciones y posts al respecto, expongo mi conclusión: el liderazgo auténtico pone el foco en las cualidades del líder y en como este plantea la acción de dirigir a otras personas o equipos en la consecución de los objetivos marcados. El líder auténtico ha realizado un extenso viaje de autoconocimiento y autoafirmación previo al ejercicio de liderar a otros. Sólo si ha vaciado su mente de ego, impostura y actitudes forzadas va a ser capaz de dirigir desde el auténtico liderazgo.(Agradeceré cualquier aclaración o corrección a esta conclusión, que como digo surge de la lectura de varias fuentes a partir de un desconocimiento total del tema.)

De todo lo visto y leído y concluyendo lo que he expuesto en las anteriores líneas, planteo a continuación una reflexión: ¿existe otro tipo de liderazgo que no sea auténtico? voy más allá, ¿se puede ser auténtico en algo sin ser auténtico?

Mucha gente práctica aquello de “aquí se viene a trabajar”, “yo no vengo a hacer amigos” o “fuera es una cosa y dentro es otra”. De acuerdo. Es cierto que en el mundo laboral se siguen mecanismos, pautas y normas de interacción que no siempre aplicamos en nuestra vida cotidiana o personal. Pero de ahí a supeditar nuestra personalidad al entorno en el que nos movemos; una cosa es adaptarse, y otra muy distinta es transformarse.

Pensemos por un momento la cantidad de horas que pasamos cada uno en nuestro puesto de trabajo. Ese tiempo lo pasamos con personas que al principio nos son desconocidas, pasan a ser compañeros de trabajo y que en algunos casos se terminan convirtiendo en amigos. No digo que tengamos que ser amigos de todo el mundo (cosa imposible), ni que tengamos que caerle bien al resto de la plantilla («más imposible»), pero ¿no será mucho más sencillo para nosotros (además de mucho menos cansado), ser como somos en cualquier ámbito de nuestra vida, independientemente de si es el laboral o el personal?

Los “camaleones laborales” se camuflan y “cambian de color” en función de donde se encuentren. Esto, a parte de restarle credibilidad a muchas de las cosas que se hacen (sobretodo si se conocen las distintas facetas de la persona y se tiene contacto con ella dentro y fuera del trabajo), es tremendamente agotador. Muchas personas pasan la mayor parte de su tiempo actuando e interpretando un papel que nada tiene que ver con su verdadera forma de ser, por el mero hecho de estar en presencia de colaboradores, subordinados o superiores varían su comportamiento, su personalidad e incluso (en casos extremos) sus valores u opiniones.

Toda esta impostura no sirve cuando lo que se pretende es dejar huella y generar un clima de confianza que permita a los colaboradores mejorar y crecer como personas y profesionales. El líder verdadero, el “auténtico”, es aquel que predica con el ejemplo y ofrece a los colaboradores un espejo en el que reflejarse. Si hemos hecho autocrítica, somos conscientes de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, tenemos clara la escala de valores que rige nuestra vida y sabemos cómo queremos relacionarnos con los demás, entonces y sólo entonces estaremos listos para influir, dirigir y ser lo suficientemente hábiles como para desarrollar al máximo el equipo del que formaremos parte.

Como decíamos al principio, una cosa es adaptarse y la otra transformarse. Al mismo tiempo el liderazgo no entiende de rigidez ni de reglas, no es un proceso científico que siga unas pautas lógica que sean adecuadas para todas las situaciones. Requiere esfuerzo, tiempo, instinto, seguridad en uno mismo y convicción para llegar a ser capaces de ofrecer un liderazgo auténtico que aporte valor al equipo.

Es fácil… únicamente tenemos que ser auténticos.

Feliz semana!

Comunicación interna. Si me hubieran preguntado a mí antes…

De todos los aspectos relacionados con el funcionamiento interno de la empresa, uno de los más decisivos, delicados y estratégicos es el proceso de toma de decisiones. Precipitadas o meditadas, más o menos trascendentes, rápidas o lentas, acertadas o equivocadas, las decisiones aparecen constantemente en el día a día de cualquier compañía y condicionan el devenir de la misma.

Hay que tener en cuenta multitud de variables, analizar el máximo de información posible, estudiar casos similares que hayan ocurrido con anterioridad, pero al final… hay que tomar una decisión. Siempre existe la posibilidad de equivocarse, se pueden pasar pequeños detalles por alto, o simplemente el escenario únicamente permite minimizar el daño en lugar de evitarlo: escoger entre lo malo y lo peor.

Independientemente de que la decisión tomada pueda ser catalogada como “buena” o “mala”, aquello que jamás puede fallar es la comunicación a los afectados. Habitualmente las decisiones afectan a una o varias personas de la organización, y en el caso de los que nos dedicamos a los Recursos Humanos, podemos cambiar el habitualmente por el siempre.

Una revisión de las tareas o responsabilidades de un puesto de trabajo, cambios de ubicación,  modificaciones en la estructura de un departamento, nuevos procesos internos; son situaciones que suponen una alteración de la rutina de nuestros colaboradores y es imprescindible comunicarles los resultados de dichas decisiones… y no solo «a tiro hecho».

Desde mi punto de vista, una gestión eficiente de los cambios internos implica hacer partícipes a los colaboradores afectados de todo el proceso de toma de decisiones (siempre que el asunto lo permita, excluimos de esta reflexión temas que por razones de confidencialidad y respeto exigen la máxima discreción -relativos a la continuidad de un trabajador en la compañía, por ejemplo-).

Si llevamos a cabo reuniones previas con los colaboradores afectados, donde abordar el origen de las situación a resolver o sobre la que se tiene que tomar una decisión, definimos un marco de trabajo en el que podemos establecer que aspectos se han tomado en cuenta y cuáles no. Daremos así la oportunidad a todos de dar su opinión, exponer su punto de vista y evitar dejarnos algo en el tintero.

La decisión que se termine tomando tendrá una mayor aceptación por parte de los afectados, ya que durante el proceso todos han tenido ocasión de manifestar sus impresiones y dar su lectura personal de la situación.

Minimizamos el rechazo y la resistencia al cambio si nos apoyamos en la participación de todos. Conseguiremos muy poco si optamos por la imposición en lugar de apostar por la comunicación y el debate interno. Dando la oportunidad a los colaboradores de expresarse y aportar ideas en un espacio de trabajo abierto conseguiremos reforzar la comunicación interna y la cohesión de la plantilla.

Además, nunca más tendremos que escuchar aquello de “Si me hubieran preguntado a mí antes…”

Descripciones de puesto de trabajo. ¿Quién soy y que hago aquí?

La pasada semana leí un artículo en prensa acerca del papel en las empresas de una figura clave como son los mandos intermedios. No salen muy bien parados de acuerdo con los resultados de un estudio realizado por Gary Hamel y Michele Zanini, que en líneas generales deja claro que en muchos casos, los jefes y supervisores no sirven de gran cosa y se convierten en una carga excesiva para las organizaciones.

“aunque no sea su culpa, están creando poco o ninguno valor añadido”

Pero fue esta frase la que me hizo reflexionar. “Aunque no sea su culpa” concretamente.

Desde mi punto de vista, muchas veces nuestros colaboradores no alcanzan un rendimiento óptimo, no desarrollan todo su potencial y se quedan a las puertas de alcanzar sus objetivos porque en realidad, no tienen las herramientas necesarias para lograrlo. Si no definimos el rumbo, la motivación y los resultados esperados es muy probable que el fracaso se produzca más pronto que tarde. Además, el sentimiento de frustración y desencanto se apodera de las personas y todo su esfuerzo y dedicación caen en saco roto.

Es por eso que desde Recursos Humanos debemos hacer un ejercicio exhaustivo de análisis y plasmar la información adecuada en las descripciones de puesto de trabajo (DPT). Es un documento clave, que establece el marco de trabajo para cada uno de los miembros de la plantilla, al tiempo que define su rol en la compañía y le ayuda a ubicarse en el equipo de trabajo.

En las organizaciones, si no prestamos la atención debida a las descripciones de puesto, podemos encontrarnos ante situaciones desconcertantes en las que el colaborador no sabe en qué departamento está encuadrado, cuales son los objetivos que debe alcanzar, a quién reporta, etc. Otras veces, la persona no sabe si algunas de sus tareas diarias son o no de su competencia, se producen duplicidades, y en el peor de los casos, surgen conflictos al no estar bien marcados los límites de poder y la atribuciones de cada cual.

Si somos capaces de establecer una distribución justa y equitativa de responsabilidades y cargas de trabajo, unos roles claros y definir las reglas de interacción entre departamentos y personas entre sí, entonces lograremos una comunicación eficiente y que los colaboradores puedan desarrollarse, crecer y aportar valor a la organización.

Además, si toda la plantilla es conocedora tanto de sus cometidos como de los de sus compañeros, entenderemos todos mucho mejor cuál es nuestra contribución a la mejora de procesos y al crecimiento de la compañía.

Sólo sabiendo quienes somos y qué hacemos podremos avanzar y recorrer el camino para convertirnos en activos cada vez más valiosos de nuestra empresa.

Reuniones. Evasión o victoria

En nuestro trabajo, las reuniones son aquellos eventos puntuales que se suceden a lo largo de las semanas, los meses y los años. Más formales o menos, con nuestros superiores, compañeros de equipo, colaboradores, clientes, etc.

Generalmente (y por desgracia), la única constante en cualquier reunión es el desprecio que tenemos por el tiempo que invertimos (nosotros y el resto de asistentes) y lo poco o nada que solemos prepararlas. Incluso hay casos extremos en los que ni siquiera se concluye nada al termino de las mismas. El colmo.

Desde la ironía, yo establecería la siguiente clasificación:

  • EL MITIN. Habitualmente, el jefe toma la iniciativa para realizar una serie de postulados inapelables (modo tablas de la ley ON), sentando cátedra y permitiendo pocas o ninguna interpelación. Suelen girar sobre uno o dos temas a lo sumo, y se repiten bastantes veces los mismos conceptos, para evitar que se olvide «el mensaje». No hay ruegos y preguntas.
  • TODOS CONTRA TODOS. Sin orden del día (o despreciando el establecido), la conversación va derivando en una discusión abierta en la que se van configurando bandos enfrentados, o simplemente cada asistente va por  su lado hasta que sólo queda uno en pie (o nadie en la habitación).
  • EL DUELO. Dos de los asistentes se enzarzan en uno de los temas planteados durante la reunión, y se inicia un intercambio de argumentos (y/o acusaciones) hasta que uno de los dos «gana». El resto de personas de la sala, convertidos en espectadores del combate, o bien apuestan por uno de los dos «púgiles» apoyando sus tesis o esperan adormecidos a que finalice la batalla dialéctica.
  • EL MERCADO. Varias conversaciones cruzadas, unas voces por encima de otras y temas muy dispares para un intercambio de ideas caótico y tremendamente alejado del motivo inicial por el que se convoca la reunión. La sensación al terminar la charla suele ser de desconcierto («¿pero de que estábamos hablando?»)

Al final, y después de estos ejemplos algo cómicos y exagerados, lo que debemos plantearnos es si hay algo que podamos hacer para evitar en la medida de lo posible perder nuestro tiempo y nuestro esfuerzo en reuniones infructuosas.

Es obligatorio preparar un breve guión de los temas que se van a tratar, establecer un pequeño orden del día y saltar de un tema al siguiente si se enquista alguna cuestión. Respetar los turnos de palabra y mantener unas mínimas reglas de respeto y educación nos ayudarán a mantener la fluidez de la conversación.

Cumplimentar una sencilla acta de lo tratado y tomar algunas notas durante el transcurso del evento tampoco está de más, sobretodo si se toman decisiones que posteriormente tengamos que llevar a la práctica.

Todo el trabajo invertido en mejorar nuestras reuniones de empresa redundara en una mejor comunicación interna, así como en una sensación de mayor coordinación y eficiencia para todos los asistentes.

Aún con todo, hay entornos de trabajo en que se tiende a la reunión con demasiada facilidad y ligereza, y además se suele convocar a mucha más gente de la estrictamente necesaria. En estos casos, nos deberíamos plantear las siguientes cuestiones: «¿hay alguien de mi departamento convocado?  ¿es imprescindible asistir? ¿me pueden informar de lo que se decida?», en definitiva:

«¿EVASIÓN O VICTORIA?»

Pues desgraciadamente, si en nuestras empresas no se estructuran las reuniones, no se preparan con anterioridad y las podemos encuadrar en alguno de los grupos anteriormente comentados (MITIN, DUELOS, etc.), entonces EVASIÓN igual a VICTORIA.

El rumor: síntomas, diagnóstico y tratamiento

En este artículo podemos leer sobre algunos de los efectos beneficiosos o positivos que ciertos rumores pueden generar en la empresa, pero en materia de gestión de personas, el rumor constituye uno de los más poderosos enemigos que puede causar estragos y destruir el trabajo de muchos meses en pocas semanas.

«La verdad se difunde a paso de tortuga, el rumor se esparce con la velocidad de una liebre.»

En las organizaciones, los rumores tienden a aparecer ante cambios importantes de estructura o en climas de desconfianza. En general, cuando la comunicación oficial no es lo suficientemente fluida, los «rumorólogos» se mueven como pez en el agua y elaboran «boletines informativos» basados en la especulación y los prejuicios propios. Estos rumores, normalmente, son mejor recibidos por la plantilla que la información corporativa, y desgraciadamente para los que gestionamos personas, aumentan el rechazo y disminuyen el compromiso de nuestros colaboradores.

La fácil propagación del rumor hace que el mensaje cale hondo en la mente de los trabajadores y les desvíe de sus quehaceres diarios, provocando un ambiente de desmotivación y desapego  que además repercute en la productividad, resultados, etc.

Gestionar los cambios de forma eficiente, apoyar las comunicaciones oficiales con hechos e implantación real de medidas planteadas, así como mantener abiertos canales de feedback para poder pulsar periódicamente la situación de «toxicidad» del ambiente laboral; pueden ser herramientas útiles para minimizar los efectos nocivos de la rumorología.

En algunos escritos sobre este tema se habla de la posibilidad de utilizar los rumores como «globo sonda» en interés de la propia organización (detectar fugas de información, colaboradores con «la lengua muy larga», etc.). En mi opinión personal, los responsables de RRHH no debemos caer en este juego, nuestra función debe estar siempre y en todo momento libre de sospecha. La confianza y la credibilidad son atributos que definen al profesional de la gestión de personas, y nunca debemos ponerlos en riesgo. Y mucho menos, por un simple rumor.

Crisistunidad

«Mira el lado positivo… sabías que los chinos emplean la misma palabra para decir crisis que para decir oportunidad?»

En los momentos de mayor tensión, cuando cunde el desánimo, y vienen mal dadas, se forjan algunas de las ideas más originales, se toman las decisiones más acertadas y se dan soluciones a los más enrevesados problemas.

En las organizaciones, algunas de las situaciones más complicadas de gestionar, en mi opinión, vienen de la mano de un conflicto entre dos o más colaboradores. Cuando varias personas trabajan juntas, los distintos caracteres y puntos de vista, a menudo son fuente de fricción.

Una palabra más alta que otra, un mal gesto, la impresión de que se nos ha dicho o hecho algo que consideramos incorrecto o improcedente, cualquier pequeño detalle puede provocar que estalle la tormenta…. se produce el llamado “efecto patio de colegio”. 

Ante el cruce de reproches, acusaciones y comportamientos infantiles varios, el responsable de recursos humanos saca su versión más polifacética: mediador / arbitro / juez / psicólogo.

Enfocar estas situaciones para poder sacar una lectura positiva y constructiva de las mismas es clave. Si además, somos capaces de transmitir a las partes implicadas el poco contenido del conflicto y lo perjudicial que es para la compañía a todos los niveles, conseguimos minimizar la posibilidad de que se repliquen estos comportamientos en el futuro.

Con una comunicación interna clara, transparencia en la información y un enfoque positivo hacia los conflictos (que serán inevitables), conseguiremos una mayor implicación de los colaboradores y su mejor predisposición ante situaciones adversas.

Como decía al principio, en los momentos complicados es cuando toca arriesgar, apostar fuerte y «hacer cosas diferentes para obtener resultados diferentes.»

Hoy empiezo con algo diferente (escribir, yo que soy de ciencias…), para intentar obtener resultados diferentes. Hoy he tenido que gestionar situaciones complicadas, he tenido respuestas desfavorables y he recibido poca colaboración. Es al final de estos días complicados, en los que más convencido debemos estar de que a mejor actitud, mejores resultados. Que a mayor esfuerzo, mayor recompensa. Que cuanto más grande sea el desafío, más grande será la satisfacción cuando lo superemos.

Donde el resto ve problemas, nosotros vemos soluciones. Donde otros hablarían de debilidad, nosotros hablaremos de margen de mejora. Donde exista crisis, nosotros encontraremos oportunidad.

«Crisistunidad!! Pues claro!!»