La reprimenda como motivación

Una de las múltiples tareas que como responsables de Recursos Humanos se nos va a encomendar con cierta frecuencia es la comunicación a algún colaborador de aspectos de su desempeño que resultan ser poco positivos para la compañía.

En este artículo se nos habla de como “encajar” la crítica, pero de lo que no nos habla es del enfoque que deberíamos dar cuando somos nosotros los encargados de “lanzar el golpe”.

Habitualmente, el “marrón” viene encomendado por nuestro jefe o superior, o bien por el líder de algún equipo de trabajo que es incapaz (o no quiere) resolver la situación por si mismo. El planteamiento es similar a “ya no se que hacer con él / ella”,  “lo he intentado muchas veces y no me hacen ni caso”, “hacen lo que quieren, he tirado la toalla”…

Este tipo de enfoque, desde mi punto de vista improductivo y contraproducente, da por sentada la culpabilidad de un individuo o del grupo de trabajo que no responde adecuadamente a las directrices recibidas.

Nuestra responsabilidad como profesionales de la gestión de personas es afrontar estas situaciones como una oportunidad de mejora. Busquemos soluciones a los problemas propuestos en lugar de intentar detectar al culpable. Debemos hacer ver a los “presuntos insubordinados” que no se les está machacando, sino reforzando en áreas en donde poder mejorar. Pongamos el foco en los aspectos positivos de su trabajo y dejemos que reflexionen que hay de cierto en los comentarios que les hemos trasladado.

Ser capaces de transmitir un mensaje constructivo a las personas, para que reflexionen sobre sus posibilidades de mejora, nos permitirá sacar la mejor versión de nuestros colaboradores.

Planteemos discursos positivos, de mejora y fomentando la reflexión. Construir en lugar de destruir. Animar a los colaboradores a demuestren que han entendido las críticas, que han tomado nota y que son capaces de mostrar una actitud favorable.

No nos quedemos con la reprimenda. Optemos siempre por la motivación.

Reuniones. Evasión o victoria

En nuestro trabajo, las reuniones son aquellos eventos puntuales que se suceden a lo largo de las semanas, los meses y los años. Más formales o menos, con nuestros superiores, compañeros de equipo, colaboradores, clientes, etc.

Generalmente (y por desgracia), la única constante en cualquier reunión es el desprecio que tenemos por el tiempo que invertimos (nosotros y el resto de asistentes) y lo poco o nada que solemos prepararlas. Incluso hay casos extremos en los que ni siquiera se concluye nada al termino de las mismas. El colmo.

Desde la ironía, yo establecería la siguiente clasificación:

  • EL MITIN. Habitualmente, el jefe toma la iniciativa para realizar una serie de postulados inapelables (modo tablas de la ley ON), sentando cátedra y permitiendo pocas o ninguna interpelación. Suelen girar sobre uno o dos temas a lo sumo, y se repiten bastantes veces los mismos conceptos, para evitar que se olvide “el mensaje”. No hay ruegos y preguntas.
  • TODOS CONTRA TODOS. Sin orden del día (o despreciando el establecido), la conversación va derivando en una discusión abierta en la que se van configurando bandos enfrentados, o simplemente cada asistente va por  su lado hasta que sólo queda uno en pie (o nadie en la habitación).
  • EL DUELO. Dos de los asistentes se enzarzan en uno de los temas planteados durante la reunión, y se inicia un intercambio de argumentos (y/o acusaciones) hasta que uno de los dos “gana”. El resto de personas de la sala, convertidos en espectadores del combate, o bien apuestan por uno de los dos “púgiles” apoyando sus tesis o esperan adormecidos a que finalice la batalla dialéctica.
  • EL MERCADO. Varias conversaciones cruzadas, unas voces por encima de otras y temas muy dispares para un intercambio de ideas caótico y tremendamente alejado del motivo inicial por el que se convoca la reunión. La sensación al terminar la charla suele ser de desconcierto (“¿pero de que estábamos hablando?”)

Al final, y después de estos ejemplos algo cómicos y exagerados, lo que debemos plantearnos es si hay algo que podamos hacer para evitar en la medida de lo posible perder nuestro tiempo y nuestro esfuerzo en reuniones infructuosas.

Es obligatorio preparar un breve guión de los temas que se van a tratar, establecer un pequeño orden del día y saltar de un tema al siguiente si se enquista alguna cuestión. Respetar los turnos de palabra y mantener unas mínimas reglas de respeto y educación nos ayudarán a mantener la fluidez de la conversación.

Cumplimentar una sencilla acta de lo tratado y tomar algunas notas durante el transcurso del evento tampoco está de más, sobretodo si se toman decisiones que posteriormente tengamos que llevar a la práctica.

Todo el trabajo invertido en mejorar nuestras reuniones de empresa redundara en una mejor comunicación interna, así como en una sensación de mayor coordinación y eficiencia para todos los asistentes.

Aún con todo, hay entornos de trabajo en que se tiende a la reunión con demasiada facilidad y ligereza, y además se suele convocar a mucha más gente de la estrictamente necesaria. En estos casos, nos deberíamos plantear las siguientes cuestiones: “¿hay alguien de mi departamento convocado?  ¿es imprescindible asistir? ¿me pueden informar de lo que se decida?”, en definitiva:

“¿EVASIÓN O VICTORIA?”

Pues desgraciadamente, si en nuestras empresas no se estructuran las reuniones, no se preparan con anterioridad y las podemos encuadrar en alguno de los grupos anteriormente comentados (MITIN, DUELOS, etc.), entonces EVASIÓN igual a VICTORIA.